Hvordan implementerer man en ny salgsstrategi?

Kort svar: Oversæt strategien til konkret adfærd, sælgerne kan genkende og øve. Giv dem de værktøjer og samtaler, strategien kræver, træn alle på samme tid, og hold det i live i hverdagen med små opgaver og lederens opfølgning. Ret målinger og belønning ind efter strategien, og forvent, at det bliver sværere, før det bliver bedre.

Jeg har set divisionsdirektører i den samme virksomhed stå med den samme udfordring i markedet og lægge hver sin strategi for hver deres division. Det så flot ud. Rigtige konsulentslides med en lækker strategi.

Men når jeg pillede dem fra hinanden, handlede de grundlæggende valg om noget helt andet end markedet. De handlede om, hvorvidt direktøren selv var menneskeorienteret eller faktaorienteret.

Det siger noget om strategier. De er ikke så rationelle, som de ser ud. Og de bliver ikke til noget, før nogen gør noget andet mandag morgen.

Strategien skal ned fra PowerPointen

Salgsledelsens vigtigste opgave er at sikre sammenhængen mellem virksomhedens salgsstrategi og sælgernes daglige handlinger. Det er dér, de fleste strategier dør. Ikke fordi de er dårlige, men fordi ingen har oversat dem til, hvad en sælger konkret gør anderledes over for kunden.

I episode 34 talte jeg med Allan Pedersen, der har været sat ind i flere virksomheder i intens konkurrence for at lave og gennemføre en salgsstrategi. Han sagde, at det slående er, hvor mange virksomheder, store som små, der ikke får lavet en strategi, der rent faktisk kan eksekveres.

Start med fravalgene

En god bekendt af Allan siger, at strategi er meget simpelt. Du stiller to spørgsmål: Hvor skal vi spille, og hvordan vinder vi dér? Allans erfaring er, at det sværeste svar er det første, for det kræver fravalg. Og fravalg er det mest følelsesladede, der findes i en salgsorganisation.

Han starter med kundernes potentiale, ikke deres omsætning. Hvor meget kan kunden købe af det, I sælger? Sæt kunderne i rækkefølge efter potentiale, og læg dem sammen fra toppen. Dem, der tilsammen udgør den første halvdel af potentialet, er A-kunder, uanset hvad de køber i dag. De næste 30 % er B, og de sidste 20 % er C. Så lægger han strategikoder på: Er det en kunde, vi skal udvikle, fastholde eller optimere, fordi vi ikke tjener penge på ham? Eller en kunde uden fokus?

Han fortalte om en kunde med stort potentiale, der bad om tilbud efter tilbud. Fjorten tilbud, nul ordrer. Normalt får alle A-kunder guldkort. Men med en strategikode, der siger ingen fokus, er det okay at sige: Bruger du os kun som benchmark, så siger vi nej tak. Vil du en tættere dialog, så er vi her. Man smider ikke kunder ud. Man begynder at arbejde med dem på en anden måde.

Kan I det, strategien kræver?

Allan laver altid en gap-analyse. Har vi de rigtige profiler til det, vi nu vil? Har I kun farmere, der passer de eksisterende kunder, bliver det svært at gå ud med en aggressiv vækststrategi. Han oplever tit, at kun en del af en organisation af produktsælgere har potentialet til at lære at tale forretningsudvikling med kunderne.

Og så er der salgscheferne. Mange er steget op fra at være sælger uden at få uddannelse med. Kan de få holdt en til en-samtalerne og fulgt op på aftalerne, så de kan ændre adfærd sammen med sælgerne? Ellers kan strategien ikke eksekveres. Allan sammenfattede det sådan: Hvad vil vi, og hvordan gør vi det? Hvis du ikke kan svare på hvordan uden at blinke, er planen ikke god nok. Så er det ønsketænkning.

Oversæt til handlinger, alle kan se

»Vi skal sælge mere værdi« kan ingen se, om man gør. Stil i stedet spørgsmålet: Hvis strategien virker, hvad gør sælgeren så anderledes i et kundemøde? Hvad siger han? Hvad spørger han om? Hvad tager han med?

En grossist til håndværkere, vi har arbejdet med, konkurrerede med nogen, der førte de samme varer til de samme priser. Butikscheferne skrev selv deres standard for det gode salg på to dage, og den blev til fire trin, alle kunne genkende:

• Hils på alle kunder.
• Opsøg kunden på gulvet.
• Spørg ind til projektet og ikke kun produktet.
• Sørg for, at kunden har det hele med første gang.

Det kan alle se, om man gør. Og så kan man træne det. Grundtanken blev: Vi er sælgere, ikke ekspedienter.

Giv dem de rigtige værktøjer

En ny strategi kræver tit en ny måde at sælge på. En større grossist ville flytte fokus fra produkterne til den unikke værdi, de kunne skabe for kunderne. Men for at sælge det budskab, måtte salgsteknikken også ændres hos de 45 sælgere.

Vi designede nye salgsværktøjer med udgangspunkt i Challenger Sale, økonomisk argumentation og storytelling, og trænede sælgerne i at bruge dem. Kvartalet efter havde divisionen en vækst på 25 %, og væksten fortsatte. Den var faktisk så stor, at de måtte ansætte to nye medarbejdere til at tage imod alle de nye kunder. Læs casen om det nye salgsbudskab.

Pointen er ikke Challenger Sale. Pointen er, at strategien fik et værktøj, sælgerne kunne tage med ud til kunden.

Træn alle på én gang

Det er svært for den enkelte sælger at ændre adfærd, hvis rammerne og kollegerne er, som de plejer. Send én sælger på et godt kursus, og han kommer hjem fuld af ideer. Tre uger senere gør han, som alle de andre.

Derfor skal en ny strategi trænes for alle, så ingen står alene med nye vaner blandt kolleger, der gør, som de plejede. Og lederne skal med først. Det er dem, der skal holde fast bagefter. Da en anden grossist med 47 håndværkerbutikker ville differentiere sig gennem bedre service, hjalp vi med at præcisere et salgskoncept. Vi trænede først lederne og derefter de knap 200 butikssælgere i det. Rækkefølgen var ikke tilfældig. En sælger, der kommer hjem fra træning til en leder, der ikke ved, hvad han har lært, falder hurtigt tilbage. En sælger, hvis leder kan spørge ind til det og øve det med ham, holder fast.

Forvent, at det bliver sværere først

Som ung var jeg træner i sejlsport. Nogle af sejlerne lavede deres manøvrer på en uhensigtsmæssig måde, så jeg begyndte at træne dem i en mere effektiv måde. Til at starte med blev de dårligere, end de plejede. De havde lyst til at hoppe tilbage til det, de kendte. Men vi holdt ved. Så var de pludselig markant bedre.

Det sker også med en ny salgsstrategi. De første uger går det måske dårligere. Sælgerne er usikre i den nye samtale. Nogle siger, at det gamle virkede fint. Det er dér, de fleste ledere giver op. Sig det højt fra starten, så ingen bliver overrasket: Det bliver sværere, før det bliver bedre.

Hold det i live i hverdagen

Et par gode træningsdage alene ændrer sjældent adfærd. Det skal forankres. Hvis nogen ringer og vil købe et to-dages salgskursus for at løse deres salgsbudget, vil jeg hellere vise dem, hvad de burde gøre. Man kan ikke skabe hele salgskompetencer på to dage. Jeg har fx foreslået to dage på skolebænken, små lektioner imellem, hvor sælgerne øver sig i hverdagen, og en opfølgningsdag seks måneder senere.

Hos grossisten med de fire trin fik alle små opgaver hver anden uge i et halvt år, og butikscheferne mødtes to gange undervejs for at rette til, hvor noget ikke virkede.

Det er lederens opgave at holde det i gang. Tag strategien op på hvert salgsmøde. Spørg ind til den i hver samtale med sælgerne. Sid med, og giv feedback på netop den adfærd.

Ret målinger og belønning ind

Man får, hvad man måler. Hvis strategien er værdisalg, men I stadig kun måler på antal ordrer, så ved sælgerne godt, hvad der gælder. Er fokus de næste tre måneder at vinde nye kunder, så lav fx en lille pulje til dem, der erobrer nye kunder, og mål fair på, hvad det vil sige at få en ny kunde.

Det kan du gøre i denne uge

• Skriv jeres strategi ned i én sætning. Skriv så tre ting, en sælger gør anderledes i et kundemøde, hvis strategien virker.
• Kig på jeres KPI'er. Måler I den adfærd, strategien kræver?
• Vælg det første lille skridt, hele teamet tager sammen i næste uge.

Hør episode 34 med Allan Pedersen om, hvorfor salgsstrategier ikke lykkes, og episode 20 om, hvordan du implementerer Challenger Sale i praksis. Læs også svaret om, hvordan man leder forandringer i en salgsorganisation.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 34Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen
• Podcast · episode 20Sådan implementerer du Challenger Sale i praksis
• Podcast · episode 18Udfordrersalg – det mest effektive værktøj i B2B salg

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.