Hvordan ændrer man salgskulturen i en virksomhed?

Kort svar: Lad dem, der skal leve efter den, skrive den. Gør standarden så konkret, at alle kan genkende handlingerne. Træn alle i den på én gang, så ingen står alene med nye vaner blandt kolleger, der gør, som de plejer. Og hold den i live i hverdagen bagefter.

Det er svært for den enkelte sælger at ændre adfærd, hvis rammerne og kollegerne er, som de plejer. Man kan sende én sælger på et godt kursus, og han kommer hjem fuld af gode ideer. Tre uger senere gør han, som alle de andre gør.

Derfor skal en ny salgskultur ændres for alle på én gang.

Start med at se jer selv udefra

Før I kan ændre kulturen, skal I vide, hvordan den ser ud i dag. Ikke hvordan I tror, den ser ud. Hvordan kunden oplever den.

Flere af de forløb, vi har lavet, er startet med prøvekøb. Hos en kæde af håndværkerbutikker gennemførte vi først en række prøvekøb for at se butikkerne fra kundens synspunkt, og det blev tydeligt, at der var potentiale for forbedring. Hos en landsdækkende malerkæde var vi selv mystery shoppere i en femtedel af butikkerne, før vi gik i gang. Det giver et fælles billede af, hvor I står, og det er svært at diskutere sig uden om.

Har I ikke butikker, kan I gøre det samme på andre måder. Lyt til nogle af jeres egne opkald. Læs de sidste tyve tilbud, I har sendt. Spørg et par kunder, hvordan det er at handle hos jer.

Lad dem, der skal leve efter den, skrive den

En salgskultur, der bliver hentet udefra, holder sjældent. Den skal skrives af dem, der skal leve efter den. Sæt lederne sammen, og lad dem sætte ord på, hvordan godt salg ser ud i netop jeres virksomhed, fra den første kontakt til kunden går igen.

Hos grossisten brugte butikscheferne to dage på det. De satte ord på, hvordan godt salg ser ud i netop deres butikker, fra velkomsten til kunden kører igen. Når lederne selv har skrevet den, er det deres. Så er det ikke noget, nogen har fundet på i hovedkontoret.

Gør den konkret

»Vi skal være mere kundeorienterede« kan ingen se, om man gør. Skriv i stedet handlinger, alle kan genkende. Hos en grossist, vi har arbejdet med, blev det fire trin:

• Hils på alle kunder.
• Opsøg kunden på gulvet.
• Spørg ind til projektet og ikke kun produktet.
• Sørg for, at kunden har det hele med første gang.

Det kan alle se, om man gør. Og så kan man også træne det.

Giv den også en grundtanke, der kan siges i én sætning. Hos grossisten blev det: Vi er sælgere, ikke ekspedienter. Den sætning siger mere om kulturen end en hel side med værdier.

Gør det nemt at gøre det rigtige

Der er stor forskel på det, vi burde gøre, og det, vi faktisk gør. Daniel Kahneman kalder det System 1 og System 2: den hurtige, automatiske tænkning og den langsomme, overvejede. Ude på gulvet eller i telefonen kører System 1. Så gør folk det, der er nemmest og mest normalt.

Derfor skal standarden være let at huske og let at gøre. Hos den landsdækkende malerkæde designede vi med viden om System 1 og System 2 sammen med butikscheferne den rigtige måde for kæden at sælge på i butikkerne. Vores grafiske facilitator gjorde det lækkert, så det var til at se og huske. Lette instrukser, tegninger og korte videoer, der viser adfærden, gør mere end en lang beskrivelse. Det er enkelt, og det virker.

Træn alle, og hold det i gang

Når standarden er skrevet, skal alle trænes i den. Ikke kun de dygtigste, og ikke kun de nye. Hos grossisten blev alle butikssælgere trænet på hold over to dage med overnatning og en opsamlingsdag senere. Så stod ingen alene med de nye vaner.

Bagefter skal den holdes i live med små opgaver i hverdagen, og lederne skal mødes undervejs for at rette til, hvor noget ikke virker. Hos grossisten var det små opgaver hver anden uge i et halvt år, og butikscheferne mødtes to gange undervejs. Hele forløbet varede tolv måneder.

Det lyder af meget. Men en ny salgskultur er et forandringsprojekt. Det skal forankres i toppen, og ledelsessystemet skal være på plads. En kultur ændrer sig ikke på en kursusdag.

Brug kræfterne på dem, der vil

Ikke alle vil med fra dag ét. Michael Keil Truesen, der var gæst i episode 39, har en tilgang, jeg godt kan lide. Han bruger krudtet på dem, der gerne vil, i stedet for at tage kampen med dem, der ikke vil. En mentaltræner sagde engang til ham: Fodr dem, der gerne vil fodres. Og de skeptiske involverer han. Synes nogen, at en ny idé er for kommerciel, kan han finde på at gøre dem til projektleder på den. Det er svært at hade et projekt, man selv er en del af. Er det en meget stabil type, presser han heller ikke forandringen igennem fra den ene dag til den anden. Han masserer den ind stille og roligt.

Allan Pedersen er mere kontant, og det er han også i episode 34. Han mener, der skal være plads til de loyale sælgere, der har været der i mange år og sidder på en stor del af omsætningen med en god avance. Men vil nogen slet ikke være med på rejsen, så må man hjælpe dem videre et andet sted. Og han så noget overraskende i episode 4: Da de eksisterende sælgere opdagede, at der blev uddannet nye, der skulle blive dygtigere end dem, ville de pludselig også på uddannelse.

Lederne går forrest

Vi ser ofte, at virksomheder investerer i sælgerne, men glemmer at klæde lederne på til at holde fast i den nye adfærd. Hvis lederne ikke selv gør det, de beder sælgerne om, falder det hele fra hinanden.

Lederen skal:

• Give feedback på det, sælgerne faktisk gør hos kunderne.
• Følge op på en fast måde og ikke kun, når tallene halter.
• Bruge mere af tiden på at udvikle og motivere sælgerne.

Lederne kan også være med i sælgernes træning. Når sælgerne ser deres egen chef øve den samme samtale, bliver det tydeligt, at det her ikke er endnu et projekt, der går over.

Mange salgsstrategier bliver i PowerPointen og lander aldrig i adfærden. Det taler jeg om med tidligere salgsdirektør Allan Pedersen i episode 34 af podcasten. Det er lederens opgave at oversætte strategien til det, sælgerne gør i morgen.

Se på, hvad I måler og belønner

Målesystemer og belønningssystemer er med til at skabe den kultur, I har. Måler I kun på omsætning, går alle op i omsætning. Så spørg jer selv: Hvilken adfærd belønner vi i dag? Og er det den adfærd, vi gerne vil have mere af?

En del af resultatet kan sælgeren ikke styre: om der er højkonjunktur, eller om en konkurrent smider priserne i bund. Indsatsen kan han styre. Derfor kan det give mening også at måle på adfærd og belønne indsatser. Hvilke fem ting skal sælgeren gøre, som tilsammen gør, at I tror på, at I når målet? Tal om dem på det faste møde. Mere om det i Hvordan belønner man sælgere?

Gør det her i denne uge

Saml dine ledere en time. Bed hver af dem skrive tre ting, som en god sælger hos jer gør over for en kunde, så man kan se det. Læg sedlerne på bordet. Hvor mange er ens? Det er starten på jeres standard. Læs, hvordan I gør den færdig, i Hvordan skriver man en standard for det gode salg?, og se casen om grossisten.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 34Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen
• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen
• Podcast · episode 4Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.