Hvordan belønner man sælgere?

Kort svar: Der findes ingen simpel model. Men sørg for, at sælgerne kan leve af grundlønnen, beløn også indsatsen og ikke kun resultatet, og hold modellen så enkel, at sælgeren selv kan regne ud, hvad der skal til. Kan den ikke stå på bagsiden af en serviet, er den for kringlet.

Der er noget, der irriterer mig helt vildt: dårlige målinger og dårlige belønningssystemer. Vi tror, de motiverer og sætter retning. Men tit har de den stik modsatte effekt, fordi de bliver for firkantede, for uambitiøse eller for urealistiske.

En dag ringede en salgschef til mig. Dagen før havde han lukket en stor millionaftale med en af de største kunder i området. Men i deres system bliver han ikke belønnet, hvis det ikke er ham, der taster ordrerne. Og han er ikke god ved skærmen. Han er god til at stå derude og åbne dørene.

Senere samme dag talte jeg med en ung sælger, der var rimelig sikker på at nå sit budget. Og så stoppede han. Når budgettet er nået, er der jo ingen grund til at søge flere kunder.

Jeg har ikke den færdige løsning. Hvis det var så simpelt, havde nogen nok gjort det. Men jeg har nogle ideer, der kan hjælpe dig med at lave en model, der giver mening der, hvor du er.

Man får, hvad man måler

Måler du på nul fejl, går alle op i nul fejl. Måler du på omsætning, går alle op i omsætning. Derfor skal du starte med spørgsmålet: Hvilken adfærd har vi brug for? Og hvilken kultur vil vi gerne skabe?

Målesystemer og belønningssystemer er med til at skabe den kultur, I har. Jeg var engang ansat i et firma, hvor der overhovedet ikke var noget, der hed salgsprovision. De var slet ikke så resultatorienterede, og teamkulturen var god. Den var faktisk så god, at jeg fik en skideballe af min chef, fordi jeg kom en dag senere til et firmaevent end alle andre. Jeg havde været til årsmøde med en kunde og fået en ret stor kontrakt i hus. Jeg var ved at eksplodere indvendig. Det kan godt være, I har en fed fest, men hvor tror I pengene til den kommer fra?

Så spørg dig selv: Hvad sker der med vores sælgere, hvis de efter en dårlig måned ikke kan betale deres regninger? Hvilken adfærd giver det? Og hvad sker der, hvis de altid kan læne sig tilbage, uanset om de præsterer?

Et budget er godt, men stop ikke dér

Et budget er en god ting. Marcus Buckingham har forsket i, hvad der motiverer og udvikler de mest talentfulde, og det første spørgsmål, man skal kunne svare ja til, er: Ved jeg, hvad der forventes af mig på arbejdet? Det svarer budgettet på.

Nogle gange skal tallet regnes efter. Jeg har oplevet en salgschef, der måtte opstille et budget for en sælger, fordi hans forventninger var urealistiske. Sælgeren troede, at fem millioner var nok. Da vi regnede på dækningsbidrag, hans egne omkostninger og husets faste omkostninger, skulle han op på tolv for at give overskud. Det var et reality check. Sælger-regnestykket på sælgerklubben.dk hjælper jer med at regne det ud.

Men budgettet fortæller, hvornår man kan kalde sig en succes. Det fortæller ikke, hvor man skal stoppe. Den unge sælger var midt i tyverne og havde energien. Han kunne sagtens gå efter 10, 20 eller 30 % mere.

Beløn også indsatsen

I et resultatmål er der meget, sælgeren ikke kan styre: konjunkturen, en konkurrent, der bunker priserne i bund. Og held findes også i salg. En virksomhed, jeg arbejdede med, havde en pris for årets sælger. Ham, der vandt stort på parametrene, gjorde intet af det rigtige. Han havde bare den kunde, der havde kæmpe vækst. Salgscheferne havde ikke lyst til at belønne ham, og de måtte lave målesystemet om.

Så mål og beløn også indsatser. Aftal de fem indsatser, som tilsammen gør, at I tror på, at målet bliver nået, og gå dem igennem til den månedlige samtale.

Man kan også lave en blandet model. Lidt for kundetilfredshed. Lidt for det samlede salg i distriktet, regionen eller teamet. Lidt for sælgerens eget bidrag. Og måske noget for at lykkes med tre udviklingsprojekter. Men det må ikke blive for komplekst.

Lad dem kunne leve af grundlønnen

Min grundholdning er, at en sælger skal kunne leve af sin grundløn. Det er det, der giver et stabilt liv. Så må der være gulerødder til at løbe efter oven i.

Da jeg var ansat, var jeg aldrig provisionslønnet, og det var jeg egentlig glad for. Som selvstændig er jeg 100 % provisionslønnet, og jeg trives faktisk ret godt med det. Jeg tænker på det som trin. Trin et er, at regningerne skal betales. Næste trin er, at vi kan tage til Italien næste år. Men jeg bestemmer selv, hvad jeg vil have ud af det. Det er noget andet end at få en model maset ned over hovedet.

Vær også opmærksom på, at jo mere du belønner den enkelte, jo mere konkurrence får du internt. Nogle gange uhensigtsmæssig konkurrence, hvor man stjæler kunder fra hinanden eller siger: Den vil jeg ikke tage, for det får jeg ikke løn for. Og jeg kender en virksomhed, hvor folk begyndte at snyde, så snart belønningsmodellen blev for økonomisk tung. De snød både kunderne og arbejdsgiveren, fordi det blev for fristende.

Teamprovision har sine egne fælder. Jeg kan godt se ideen. Men da jeg engang søgte job et sted, hvor teamet var provisionslønnet, nagede det mig: Skulle jeg så slæbe dem med, der var lidt tunge i måsen?

Hold det enkelt

Jeg havde engang et møde med en divisionsdirektør. Da jeg kom ind ad døren, sad han og lavede en bonusmodel til sine 80 sælgere på bagsiden af en serviet. Det er en god pointe. Kan sælgeren ikke selv regne ud, hvad der skal til, er modellen blevet for kringlet.

Skriv den i et sprog, sælgerne forstår. Ikke noget med NPS-målinger og EBITDA. Gør det så enkelt, at sælgeren selv kan kalkulere, hvad der skal til. Og sørg for, at der ikke er nogen fælder.

Overvej også, hvad I belønner. Kasper Rubæk, som var gæst i episode 16 og selv har været salgsleder i mange år, foreslog at give sælgeren et mål for bundlinjen i stedet for et omsætningstal. Hvis der er en vare, der er nemmere at sælge end en anden, så sælger sælgeren den, og så får han ros og bonus for det. Det er helt rimeligt, hvis det er det, I beder om. Men så skal I ikke blive overrasket, når avancen falder. Det kræver til gengæld, at sælgerne kan se de reelle tal. Mange virksomheder tør ikke lade sælgerne se indkøbsprisen, og så ender de med at sælge for billigt.

Brug belønningen, hvor forretningen skal hen

Belønning er et redskab til at flytte forretningen. Er fokus de næste tre måneder at få nye kunder, så lav en lille pulje til dem, der erobrer nye kunder, og mål fair på, hvad det vil sige at få en ny kunde. Kæmper I med kundetilfredsheden, så beløn dem, der har størst indflydelse på den.

Jeg havde en dag et møde med en sælger, der havde to drømmekunder. I dag havde de måske 2 % af kundernes køb. Hvad nu, hvis vi belønnede ham for at komme op på 50 %? Så ville han jage det. Men hvis det var det eneste, vi belønnede, er der risiko for, at han smider alt det andet fra sig.

Og gør det fair. Jeg har en kunde, der er et callcenter. De laver ugesprinter og små konkurrencer, nogle gange for teamet, andre gange for top tre blandt individerne. Nogle af de bedste performere præsterer bedst i teamkonkurrencer, fordi de ikke vil skuffe teamet, og fordi de ved, at det er dem, der skal løfte. Men så snart konkurrencen er unfair, og nogen kan se, at de ikke har en chance, gider de ikke løbe efter den.

Ikke kun penge

Daniel Pink samlede forskningen i motivation i bogen Drive. Et af fundene er, at økonomiske belønninger kan gøre os dårligere til opgaver, der kræver lidt kreativ tænkning. Han peger på tre ting, der motiverer: indflydelse på sin egen hverdag, muligheden for at blive rigtig god til noget og et formål ud over at tjene penge.

Så belønningen kan også være efteruddannelse, en middag med familien eller en pulje for at erobre en drømmekunde. Find ud af, hvad dine folk sætter pris på. Du skal ikke give biografbilletter, hvis ingen gider gå i biografen. Og skift det ud en gang imellem. Små events og spurtkonkurrencer skaber variation, og variation virker.

Det kan du gøre i denne uge

Lad være med bare at gøre, som I plejer, som de andre i branchen gør, eller som de gjorde der, hvor du var ansat før. Tænk det igennem:

• Skriv den adfærd ned, I har mest brug for de næste tre måneder.
• Læg jeres nuværende model ved siden af. Belønner den den adfærd?
• Bed en sælger om at forklare modellen for dig. Kan han ikke regne den ud, er den for kringlet.

Læs også svaret om, hvordan man motiverer sælgere, og hør episode 13 om målinger og belønning i salg.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 16Morgendagens salg – Sådan ser fremtidens B2B-salg ud - interview med Kasper Rubæk
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkSælger-regnestykket

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.