Hvilke KPI'er skal en salgsleder følge?

Kort svar: Følg både resultaterne og de indsatser, der skaber dem. Omsætning og dækningsbidrag fortæller, hvordan det gik. Kontaktforsøg, reelle samtaler, bookede møder og tilbud med aftalt opfølgning fortæller, hvordan det kommer til at gå. Læg gerne et udviklingsmål og et øje for trivslen ved siden af, og hold det så enkelt, at sælgerne selv kan regne på det.

For ikke så længe siden havde min ordrebog aldrig været bedre. Jeg havde aldrig været booket så langt ud i fremtiden. Alt så fint ud.

Men da jeg kiggede på antallet af bookede møder i mit CRM, var der simpelthen for få. Jeg var begyndt at blive tilbagelænet. Jeg så ikke salgsmulighederne, fordi det gik godt. Jeg holdt op med at være opsøgende.

Omsætningen sagde, at alt var godt. Møderne sagde, at det om et halvt år ikke ville være det. Det er hele pointen med KPI'er i salg: Du skal følge både det, der viser, hvordan det gik, og det, der viser, hvordan det kommer til at gå.

Man får, hvad man måler

Du kender udtrykket. Måler du på nul fejl, går alle op i nul fejl. Måler du på omsætning, går alle op i omsætning. Derfor er valget af KPI'er ikke en teknisk øvelse. Det er et valg af, hvilken adfærd du vil have mere af.

Start med spørgsmålet: Hvad skal vores sælgere gøre mere af, for at vi når vores mål? Vælg så de tal, der viser, om de gør det.

To slags tal

Et bagudskuende mål fortæller, om du nåede det, du ville: omsætning, ordrer, møder. Når du kan måle det, er det for sent at gøre noget ved det.

Et førende mål er en handling, der forudsiger resultatet, og som sælgeren selv kan påvirke: antal opkald, antal samtaler. Det er dem, I skal styre efter i hverdagen. Tankegangen kommer fra bogen The 4 Disciplines of Execution af Chris McChesney, Sean Covey og Jim Huling.

En salgsleder skal følge begge dele. Resultaterne for at vide, hvor I står. Indsatserne for at kunne gøre noget ved det.

Resultattallene

De klassiske er stadig vigtige:

• Omsætning og dækningsbidrag pr. sælger og samlet.
• Andel af kundens køb hos de vigtigste kunder. I mange brancher handler kunderne hos flere leverandører, og så er det andelen, der viser, om I vinder terræn.
• Nye kunder i perioden, hvis det er det, strategien siger.

Regn også på, hvad hver sælger skal skabe for at give overskud. Jeg har oplevet en sælger, der troede, at fem millioner var nok. Da vi regnede på dækningsbidrag, hans egne omkostninger og husets faste omkostninger, skulle han op på tolv. Sælger-regnestykket hjælper jer med at finde det tal.

Indsatstallene

Jakob Agerskov Thuesen, som var gæst i episode 17, bryder aldrig målene ned på resultater. Han bryder dem ned på indsats: hvor mange man ringer til, hvor mange man taler med, og hvor lang tid man har været i samtale. Det er inde i sælgerens kontrolcirkel.

Pipeline-advarselslampen bruger fem kolonner, der er et godt sted at starte:

• Kontaktforsøg
• Reelle samtaler
• Møder booket
• Tilbud sendt med aftalt opfølgning
• Gjorde noget, der skubbede til mig

Læg mærke til ordene. Ikke bare samtaler, men reelle samtaler. Ikke bare tilbud, men tilbud med en aftalt opfølgning. Det er kvaliteten af indsatsen, der skal måles, ikke kun mængden. Og den sidste kolonne er der for at fange det, der skete for mig: Når alt føles nemt, udvikler vi os ikke. Så vedligeholder vi bare.

Mine egne mål er ikke store. Jeg sælger måske en halv dag om ugen, fordi jeg også er produktet og leverancen. Mit mål er ti opkald, to møder og to tilbud om ugen. Pointen er, at tallene står skrevet ned, og at jeg følger dem uge for uge.

Potentiale og rentabilitet

Allan Pedersen har været med til at lave salgsstrategier i flere landsdækkende salgsorganisationer. I episode 34 sagde han, at omsætning kun er et billede af, hvordan det går i dag. Skal du skabe vækst, skal du også følge potentialet: Hvor meget kan kunden købe af det, I sælger, og hvor stor en andel af det får I i dag?

En kunde, der køber for en halv million hos dig, kan føles vigtig. Men bruger han tre-fire millioner på området, er du bare en mindre leverandør, som kan spares væk. Han er strategisk for dig, men du er ikke strategisk for ham.

Allan skelner også mellem bruttoavance og rentabilitet. Avancen kan se fin ud. Men regner du transaktionsomkostningerne med, altså tiden, de mange små ordrer, leverancerne og alle opkaldene, kan det vise sig, at kunden slet ikke bidrager. Og pas på med potentialetallene. Allan har set sælgere sætte potentialet højt for at kunne give en større rabat, og andre sætte det lavt, så kunden ser loyal ud. Det bedste værn er at spørge kunderne.

Og kig på de aktivitetsmål, der bare er arvet. I episode 32 kaldte Allan det gammeldags tænkning, når systemet kun registrerer fysiske besøg, eller når hver A-kunde skal have et bestemt antal besøg om året. Har du udviklingen og fastholdelsen på kunden, betyder det ikke så meget, om han kun får besøg to gange om året.

Udvikling og trivsel

Mål behøver ikke kun at være omsætning eller bundlinje. Jeg havde en dag et møde med en sælger, der havde to drømmekunder. I dag havde de måske 2 % af kundernes køb. Hvad nu, hvis målet var at komme op på 50 %? Så ville han jage det. Men var det det eneste mål, ville han måske smide alt det andet fra sig. Så sæt udviklingsmålet ved siden af de andre, ikke i stedet for dem.

Hold også øje med, hvordan sælgerne har det. Christian Høding, som var gæst i episode 21, pegede på, at man kan ringe til hundrede om dagen, men at det måske ikke er det, der skal til for at få resultatet, eller for at holde til rollen i mange år. Et salgsteam, der brænder ud, leverer ikke næste år.

Allan sagde det endnu skarpere: Sæt dine trivselsmål lige så højt som dine økonomiske mål, og følg op på dem. Mange måler trivslen én gang om året og lukker så øjnene for dem, der scorer lavt. Han fortalte om en direktør i et callcenter, der målte hver eneste dag med glade og sure ansigter, som man kender dem fra butikkerne. Så kunne de hele tiden se, om der var noget, de skulle være opmærksomme på.

Hold det på servietten

Jeg havde engang et møde med en divisionsdirektør. Da jeg kom ind ad døren, sad han og lavede en bonusmodel til sine 80 sælgere på bagsiden af en serviet. Det er en god pointe for KPI'er også. Kan sælgeren ikke selv regne ud, hvad der skal til, er det blevet for kringlet.

Vælg få tal. Aftal fx de fem indsatser, som tilsammen gør, at I tror på, at målet bliver nået, og gå dem igennem til den månedlige samtale.

Og lad KPI'erne følge strategien. Er fokus de næste tre måneder at vinde nye kunder, så skal det kunne ses i de tal, du følger. Kæmper I med kundetilfredsheden, så følg den. Det er fristende at måle det, der er nemt at trække ud af systemet. Men det, der er nemt at måle, er ikke altid det, der flytter forretningen.

Når målingen bliver en stok

CRM-systemet er en klassiker. Er det et måleværktøj til at slå sælgeren oven i hovedet med, eller er det et hjælpeværktøj til at holde styr på kunderne og salgsprocessen? Den samme KPI kan motivere eller dræbe motivationen, alt efter hvordan du bruger den. Brug tallene til at stille gode spørgsmål, ikke til at dele skideballer ud. »Jeg kan se, at du har booket færre møder end sidste måned. Hvad fylder i kalenderen?« åbner en samtale. »Du er bagud« lukker den.

Det kan du gøre i denne uge

• Skriv de KPI'er ned, I følger i dag. Sæt et R ud for resultattal og et I ud for indsatstal. Hvor mange I'er har du?
• Vælg tre indsatstal, som du vil følge hver uge, og fortæl sælgerne hvorfor.
• Kig i CRM efter antallet af bookede møder de næste fire uger. Er det nok til at holde resultatet om et halvt år?

Læs også svaret om forskellen på at måle aktiviteter og resultater.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 17Sådan booker du flere møder på telefonen - interview med Jakob Agerskov Thuesen
• Podcast · episode 34Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen
• Podcast · episode 32Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen
• Podcast · episode 21Mental sundhed og performance – med Christian Høding fra Hird
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkPipeline-advarselslampen
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkSælger-regnestykket

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.