Hvordan holder man et team motiveret?

Kort svar: Giv teamet indflydelse på egen hverdag, mulighed for at blive rigtig gode til noget og et formål, der er større end tallene. Mål og fejr indsatsen, ikke kun resultatet, og sørg for, at alle ved, hvad der forventes af dem. Og anerkend hver enkelt på den måde, der passer til dem, for ikke alle vil klappes op på en scene.

Jeg talte engang med en ung sælger om hans budget. Han var rimelig sikker på cirka 90 % af det, og de sidste par millioner kunne han se, hvor han skulle hente. Så var han i mål. Og så stoppede han. Når budgettet er nået, er der jo ingen grund til at søge flere kunder.

Jeg spurgte: Hvorfor går du ikke efter 10, 20 eller 30 % mere? Du er midt i tyverne, du har energien, og det er nu, du skal give den gas. Men han skulle bare nå budgettet.

Han var ikke doven. Han gjorde præcis det, systemet bad ham om. Og det er pointen. Motivation i et team handler mindst lige så meget om, hvad vi måler, belønner og anerkender, som om den enkeltes lyst.

Hvad der faktisk motiverer

Daniel Pink samlede forskningen i motivation i bogen Drive. Et af fundene er, at økonomiske belønninger kan gøre os mere snæversynede. Så snart en opgave kræver en smule kreativ tænkning, bliver folk dårligere til den, når der er penge på spil.

Pink peger på tre ting, der motiverer:

• Autonomi: at have indflydelse på sin egen hverdag.
• Mestring: at kunne blive rigtig god til noget.
• Formål: at arbejde for noget større end bare at tjene penge.

Til dig, der leder et team: Spørg dig selv, hvor meget af hverdagen dine medarbejdere selv har indflydelse på. Hvornår de sidst blev bedre til noget. Og om de ved, hvad deres arbejde betyder for kunderne.

Sørg for, at alle ved, hvad der forventes

Marcus Buckingham har forsket i, hvad der motiverer og udvikler de mest talentfulde medarbejdere. Det første spørgsmål, man skal kunne svare ja til, er: Ved jeg, hvad der forventes af mig på arbejdet?

Det lyder banalt. Men i mange teams er svaret nej. Man ved, hvad budgettet er. Man ved ikke, hvad der forventes af en som kollega, hvilke opgaver der er vigtigst, eller hvad succes ser ud som ud over tallet.

Et team, der selv har lavet tre aftaler om, hvordan det arbejder sammen, ved det. Og det er lettere at være motiveret, når man ved, hvad man går efter.

Mål og fejr indsatsen

Mål på adfærd, og beløn adfærd. Mål på indsatser, og beløn indsatser. Et resultat afhænger også af markedet, konkurrenterne og held. Indsatsen kan den enkelte styre.

Søren Holmgren, der var gæst i episode 27, har en enkel idé, som jeg har lavet til et værktøj: Den mentale måltavle. Du bestemmer selv, hvad der giver point. Det er indsatser, ikke resultater. Du tæller gennem dagen, og du fejrer det. Han står 8-0 i point, før han overhovedet når kontoret.

I et team kan I gøre det samme:

• Vælg sammen tre til fem indsatser, der giver point.
• Tæl gennem ugen.
• Fejr om fredagen, også når resultatet udebliver.
• Spørg: Hvad var ugens bedste indsats?

Christian Høding fra Hird, der var gæst i episode 21, fortæller noget, jeg godt kan genkende. Når man er meget præstationsdrevet, når man én milepæl og er allerede videre mod den næste. Han prøver at blive bedre til at anerkende sit team og sig selv for det gode arbejde, der allerede er lavet.

Fejr det, I har nået sammen

Michael Keil Truesen, som var gæst i episode 39, leder flere afdelinger i en stor salgs- og serviceorganisation og er målmandstræner i sin fritid. Han siger, at det, der motiverer ham mest, er at se andre lykkes. Når de lykkes, lykkes han også. Og når teamet har gjort noget rigtig godt, bestiller de en kagemand med et sjovt budskab på eller hænger balloner op. Små ting og større ting. Det vigtige er, at alle føler, at de er en del af succesen.

Han har også lært noget om at give æren videre. Da jeg sagde til ham, at han lød ydmyg, når han kaldte en oprykning med sit fodboldhold for held, gav han mig ret. Der er ikke noget, der hedder held, sagde han. Der er timing, og der er forberedelse. Det er værd at sige højt til et team. Det var ikke held. Det var jer.

Og han ser på, hvordan folk har det. Den dag vi optog, havde han sendt en af sine teamledere hjem klokken 14, fordi han havde haft nogle lange dage. Teamlederen sagde, at det kunne han ikke. Michael sagde, at det kunne han godt. Når det omvendt brænder på, er reglen, at alle er på telefonen, også lederne. Michael tror ikke på, at folk vælger virksomheder. Han tror på, at de vælger ledere.

Allan Pedersen sagde noget lignende i episode 32. Spørger du folk, hvad en god arbejdsplads er, svarer de gode kolleger. Kan du bygge en kultur, hvor folk kan lide at være, og hvor de bliver hørt og involveret, så stiger trivslen. Og så stiger produktiviteten, uden at nogen arbejder flere timer.

Anerkend på den rigtige måde

Ikke alle vil anerkendes på samme måde. Det er her, DiSC hjælper:

• i-profilerne elsker at blive set. Ros dem gerne foran de andre.
• S-profilerne hader offentlig anerkendelse. De vil hellere støtte den, der står på scenen, end selv stå der. Derfor undervurderer vi andre tit deres bidrag. Men et oprigtigt »tusind tak« på tomandshånd betyder meget.
• C-profilerne har respekt for seriøs faglighed. Anerkend det konkrete: kvaliteten, grundigheden, det, de fandt, som ingen andre så.
• D-profilerne vil se resultater. Anerkend det, de fik til at ske, og giv dem det næste ansvar.

Og husk, at ikke alle selv har lige stort behov for at rose. Jeg havde engang en C-profil på en lederuddannelse, der syntes, det var spild af tid at rose og anerkende. Ros overfører ikke ny viden. Men andre har behovet. Derfor skal det også være i værktøjskassen.

Pas på energien

Motivation hænger sammen med energi. Psykologen Mihaly Csikszentmihalyi beskrev flow som den tilstand, hvor en opgaves sværhedsgrad passer til ens evner. Er opgaven for svær, kommer bekymring og stress. Er den for let, kommer kedsomhed. Og kedsomhed er en af de største trusler i nogle brancher. Så skal der ske noget nyt, fx en ny vinkel på opgaven.

Christian Høding fortæller også om en salgschef, han havde, da han solgte el og gas. Der var en dialer, der viste, hvor længe han ikke havde været på telefonen. Men hun kiggede kun på det, hvis det gik over gevind. Hun sørgede for, at man snakkede med kollegaerne, hentede en kop kaffe og gennemgik opkaldene sammen. Ifølge Christian kunne hun se, at det havde en positiv effekt på humøret og på antallet af salg.

Det modsatte er kontrol. Måling, der bruges til at slå folk oven i hovedet, dræber motivationen hurtigere end noget andet.

Løft hinanden

Som ung var jeg træner i sejlsport, og jeg tegnede igen og igen den samme kurve på tavlen. Én sejler bliver lidt dygtigere, og det skubber til den ved siden af, der også bliver lidt dygtigere. Lige pludselig løfter hele kurven sig. Det kræver, at man ser hinanden som sparringspartnere og ikke som konkurrenter.

Et team, hvor man løfter, inspirerer og anerkender hinanden, er et team, hvor motivationen holder sig selv i gang.

Gør det her i denne uge

Sig tusind tak til én i dit team for noget konkret, de gjorde, på den måde, der passer til dem. Og vælg sammen med teamet tre indsatser, I tæller i næste uge. Brug Den mentale måltavle på sælgerklubben.dk, hvis I vil have hjælp til at holde styr på pointene.

Lyt til episode 13 om målinger og belønning, episode 32 med Allan Pedersen om bæredygtig ledelse af sælgere og episode 39 med Michael Keil Truesen om at finde motivationen i jobbet på podcasten.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 32Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen
• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkDen mentale måltavle

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.