Hvordan fastholder man dygtige sælgere?

Kort svar: Giv dem noget at vokse i. Dygtige sælgere bliver, når de ved, hvad der forventes, bliver målt og belønnet fair, har indflydelse på deres egen hverdag og hele tiden bliver udfordret til at blive endnu bedre. De går, når jobbet bliver for nemt, når belønningen føles uretfærdig, eller når kulturen trækker dem ned.

For mange år siden arbejdede jeg med en sælger i en televirksomhed, hvis job blev for nemt. Han begyndte at kede sig og fandt en anden måde at udfolde sig på: Han købte en veteranbil og restaurerede den i fritiden. Det fik arbejdsgiveren ikke meget ud af. Han udviklede sig ikke, og han blev sagt op senere.

Det var ikke lønnen, der var problemet. Han gik i stå. Og når en sælger går i stå, mister virksomheden ham, enten fordi han selv går, eller fordi det ender som for ham.

Hvorfor dygtige sælgere går

Dygtige sælgere har altid andre muligheder. Kunderne kender dem, konkurrenterne kender dem, og headhunterne kender dem. Så spørgsmålet er ikke, om de kan gå. Det er, hvorfor de skulle blive.

Tre ting gør det ofte svært at holde på dem:

• Jobbet er blevet for nemt. Ingen udfordring, ingen udvikling.
• Belønningen føles uretfærdig. Målesystemet belønner det forkerte, eller det belønner ikke det, de faktisk gør.
• Kulturen trækker dem ned. De er omgivet af kolleger, der ikke vil det samme som dem.

Vend dem om, og du har tre ting at arbejde med.

Giv dem noget at vokse i

Psykologen Mihaly Csikszentmihalyi beskrev flow som den tilstand, hvor en opgaves sværhedsgrad passer til ens evner. Er opgaven for svær, kommer bekymring. Er den for let, kommer kedsomhed. Kedsomhed er en af de største trusler i nogle brancher. Hjernen kobler af, og så kører der bare en båndoptager.

Den dygtige sælger har brug for, at barren bliver flyttet. Det kan være:

• En drømmekunde. Jeg havde engang et møde med en sælger, der havde to drømmekunder. I dag havde de måske 2 % af kundernes køb. Hvad nu, hvis målet var at komme op på 50 %? Så ville han jage det.
• Et mål over budgettet. Budgettet fortæller, hvornår man kan kalde sig en succes. Det fortæller ikke, hvor man skal stoppe.
• En ny rolle. Lad ham træne de nye, være sparringspartner for kollegerne, eller være med til at bygge jeres salgsmetode.
• En udviklingsplan. Mange dygtige sælgere ved ikke, hvor de er på vej hen. En skarp plan for, hvad de skal lære det næste år, og hvad det kan føre til, er et tydeligt tegn på, at virksomheden investerer i dem.

Når vi arbejder med talentudvikling, er det dét, vi gør. Vi skubber til den enkelte, giver dem et billede at leve op til og rammer, hvor de kan få lov at være ekstraordinære.

Mål og beløn det rigtige

Dårlige målinger og dårlige belønningssystemer irriterer mig helt vildt. Vi tror, de motiverer. Men tit har de den stik modsatte effekt.

En morgen ringede en salgschef til mig. Dagen før havde han lukket en stor millionaftale med en af de helt store kunder i sit område. Men i deres system blev han ikke belønnet, hvis det ikke var ham, der tastede ordrerne. Og han var ikke god ved skærmen. Han var god til at stå derude og åbne dørene.

Det er præcis den slags, der får dygtige folk til at gå. Ikke at belønningen er lille, men at den føles uretfærdig. Tre råd:

• Hold det på servietten. Kan sælgeren ikke selv regne ud, hvad der skal til, er systemet for kringlet.
• Mål også indsatsen. Resultater påvirkes af held og marked. Indsatsen kan sælgeren styre.
• Byg ikke det hele på kroner. Daniel Pink samlede forskningen i motivation i bogen Drive. Han peger på tre ting, der motiverer: autonomi, mestring og formål.

Jeg har skrevet mere om det i svaret om, hvordan man belønner sælgere.

Giv dem indflydelse

Autonomi er det første af Pinks tre. Dygtige sælgere vil gerne bestemme over deres egen hverdag. De vil ikke kontrolleres minut for minut.

For ti år siden arbejdede jeg med en kundeservice, hvor compliance ringede til lederen, hvis en medarbejder havde været logget af telefonen i nogle få minutter. Det var kontrol, kontrol og kontrol. I episode 21 fortalte Christian Høding om det modsatte, fra dengang han solgte el og gas. Hans salgschef kiggede kun på tallene, hvis det gik over gevind. Hun sørgede for, at man snakkede med kollegerne, hentede en kop kaffe og gennemgik opkaldene sammen. Ifølge Christian havde det en positiv effekt på både humøret og antallet af salg.

Pres dem, men brænd dem ikke ud

Dygtige sælgere bliver tit belønnet med et større budget. I episode 32 af Sælgerklubben, hvor jeg talte med Allan Pedersen om bæredygtig ledelse af sælgere, gav jeg et eksempel. Når en sælger når sine 20 millioner på uger med 50 timer, og næste års budget er 22 millioner, kan han ikke bare arbejde ti procent mere. Allan svarede, at bliver man ved med at piske, bliver folk syge, går ned med stress eller rejser. Så mister man momentum, og det tager lang tid at træne nye op og genskabe kunderelationerne. Hans pointe var, at resultater og trivsel skal balanceres, og at trivslen skal måles lige så seriøst som omsætningen.

Det betyder ikke, at de dygtige skal skånes. Det betyder, at væksten skal komme af, at de bliver dygtigere og arbejder smartere, ikke af flere timer.

Pas på kulturen

Som ung trænede jeg sejlere og tegnede igen og igen den samme graf på tavlen: en klokkeformet kurve. Pointen var, at der ikke er én, der pludselig stikker af fra de andre. Én bliver lidt dygtigere, det skubber til den ved siden af, og lige pludselig løfter hele kurven sig. Det kræver, at man ser hinanden som sparringspartnere, ikke som konkurrenter.

Det er den kultur, der holder på de dygtige. Det modsatte så jeg engang, da jeg spillede bordtennis med en sælger om aftenen på et kursus. Han ville hellere spille med mig end sidde med sine kolleger, fordi det var den samme samtale om de samme ting, og han syntes, det trak ham ned. Den slags sælgere bliver ikke for evigt.

Lederen er nøglen

Michael Keil Truesen, der leder en stor kundeserviceafdeling, sagde det kort i episode 39: Han tror ikke på, at folk vælger virksomheder. Han tror på, at folk vælger ledere. Han oplever også, at den nye generation har mindre tålmodighed. De vil frem, de vil have en skarp udviklingsplan, og de vil kunne se mulighederne hurtigt. Alle hans ledere og specialister er startet på gulvet i virksomheden. Det er et stærkt signal til de dygtige om, at der er en vej frem.

Og pas på med at glemme dem, fordi de klarer sig selv. Allan Pedersen bruger i episode 4 en fordeling, hvor de øverste ti procent er talenterne. Dem glemmer man nogle gange, netop fordi de er så selvkørende og har så meget frihed. De skal have masser af opmærksomhed, så de bliver ved med at være glade, motiverede og have lyst til at blive.

Ingen af de her ting sker af sig selv. Det er lederen, der flytter barren, giver feedback, sikrer en fair belønning og skaber kulturen. Derfor træner vi også salgsledere i at bruge mere af tiden på at udvikle og motivere sælgerne, og ikke kun på møder og drift.

Et af de første spørgsmål, en medarbejder skal kunne svare ja til, er ifølge Marcus Buckinghams forskning: Ved jeg, hvad der forventes af mig på arbejdet? Start der. Og spørg så den dygtige sælger, hvad han selv gerne vil.

Dig: Hvad vil du gerne være endnu bedre til om et år?

Sælgeren: Jeg vil gerne have nogle af de store kunder, som vi aldrig har fået ind.

Dig: Hvilke to skal vi starte med?

Faldgruberne

• At tro, at det kun handler om løn. Lønnen skal være i orden. Men den holder sjældent på nogen alene.
• At lade den dygtige være i fred. Han har ikke brug for mindre opmærksomhed. Han har brug for en anden slags.
• At belønne tilfældigheder. Så føles systemet uretfærdigt for dem, der gør det rigtige.
• At kontrollere for meget. Dygtige folk går fra kontrol.

Det kan du gøre i denne uge

Skriv navnene på dine tre dygtigste sælgere. Skriv ud for hver: Hvornår blev han sidst udfordret? Hvad vil han gerne blive bedre til? Book en samtale med hver af dem, og stil spørgsmålet direkte. Og læs også svaret om, hvorvidt salgstræning kan nedbringe udskiftningen.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen
• Podcast · episode 32Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen
• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 4Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkDen mentale måltavle

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.