Hvordan leder man forandringer i en salgsorganisation?

Kort svar: Skab en grund til at ændre sig, også når det går godt. Forvent modstand, og forstå, at folk reagerer forskelligt på forandring. Få alle med på én gang, lad dem, der skal leve med forandringen, være med til at forme den, og hold fokus på det, I selv kan gøre noget ved. Og husk, at det tit bliver sværere, før det bliver bedre.

For nylig var jeg ude at undervise, og en af deltagerne sagde: »Nikolaj, vi vokser markant mere end markedet lige nu. Hvorfor skulle vi begynde at gøre ting anderledes?«

Så tænker jeg på Nokia, da iPhonen blev præsenteret. Mon ikke de tænkte, at det der med en touchskærm var en døgnflue, og at folk ville have knapper?

Det er den første udfordring, når du skal lede forandringer i en salgsorganisation. Når det går dårligt, er alle klar til at ændre noget. Når det går godt, er der ingen, der kan se hvorfor. Og det er tit dér, det er vigtigst.

Skab en grund

John Kotter beskrev de klassiske otte trin i en forandring, og det første handler om at skabe en følelse af, at det haster. Folk ændrer sig ikke, fordi ledelsen har lavet en ny plan. De ændrer sig, når de kan se, hvorfor det gamle ikke er godt nok længere.

Hvis det hele føles nemt, udvikler vi os ikke. Så vedligeholder vi bare. Så står vi stille, mens resten af verden bevæger sig ret hurtigt. Det er din opgave som leder at vise det, før markedet gør det for dig.

Dig: Det går godt lige nu, og det skal vi være stolte af. Men vi skal også kunne vinde, når det ikke går godt. Hvad gør vi i dag, som ikke virker om to år?

Forvent modstand, og forstå den

Rick Maurer har bygget videre på Kotter med sine indsigter i, hvorfor mennesker gør modstand mod forandring. Modstand er ikke et tegn på, at folk er besværlige. Det er en helt naturlig reaktion, og den skal tages alvorligt.

Og folk reagerer forskelligt. Min hustru og jeg er meget forskellige. Møder vi den samme forandring, kan hun være forsigtig og tilbageholdende: Hov, hvad betyder det her? Jeg kaster mig måske naivt ud i det og synes, at enhver forandring må være spændende. Ingen af os har ret. Vi er bare forskellige i vores umiddelbare reaktion.

DiSC giver dig et sprog for det:

• D-profilen er speederen. Han vil gerne skabe forandring og kan blive utålmodig, hvis det går for langsomt.
• i-profilen synes, at alt nyt er spændende, men er ikke altid god til at følge op, når begejstringen har lagt sig.
• S-profilen driver den stabile drift, og for ham er forandring svær. Han har brug for at forstå, hvad der sker, og hvorfor.
• C-profilen er bremsen. Det er ham, der siger: Hov, har I overvejet …? Lyt til ham. Han har tit fat i noget.

Jeg har hørt om en virksomhed, hvor direktøren, en D-profil, blev ved med at give flere og flere opgaver til sine mellemledere, og mange af dem var S-profiler. De sagde ikke fra. Det er en typisk fælde i forandringer: Den, der driver forandringen, tror, at tavshed betyder ja.

Spørg dem på første dag

Jeg har en ting, jeg ærgrer mig over. I et projekt, hvor en salgsorganisation virkelig skulle vende situationen i markedet, ville jeg ønske, at jeg havde taget en seriøs snak med deltagerne den allerførste dag. Tror I, det bliver nemt? Nej. Tror I, vi kommer til at skulle ofre noget undervejs? Ja.

For seks til otte måneder senere begyndte der at komme piben i krogene. Det er hårdt. Hvorfor skal vi det? Det plejer vi ikke. Havde jeg fået dem til at sige det højt fra start, kunne jeg have vendt tilbage og sagt: I sagde selv, at det ville blive hårdt. Sådan ser hårdt ud. Det er det her, der gør, at vi får vendt det. Det fortalte jeg om i episode 12, og jeg har brugt det lige siden.

Få alle med på én gang

Det er svært for den enkelte at ændre adfærd, hvis rammerne og kollegerne er, som de plejer. Derfor skal en forandring i salget ske for alle på samme tid.

En grossist til håndværkere, vi har arbejdet med, ville gøre sælgernes adfærd til det, der adskilte dem fra konkurrenterne. Butikscheferne skrev selv standarden for det gode salg. Bagefter blev alle 140 medarbejdere trænet i den, og små opgaver hver anden uge i et halvt år holdt den i gang. Salgskulturen blev ikke hentet udefra. Den blev skrevet af dem, der skulle leve efter den. Læs mere i svaret om, hvordan man ændrer salgskulturen.

Hold fokus på det, I kan gøre noget ved

I en forandring er der altid meget, der føles urimeligt. Når jeg laver workshops ude i virksomheder, hører jeg tit: Det er også, fordi sådan og sådan. Det kan jeg godt forstå. Men det er vilkår. Så spørger jeg: Hvad har vi, der sidder i det her lokale, mulighed for at gøre noget ved?

Det er ikke at feje bekymringerne af bordet. Det er at flytte energien hen, hvor den gør en forskel. Tegn kontrolcirklen på tavlen. I midten det, I har kontrol over. Uden om det, I har indflydelse på. Yderst det, I ikke kan gøre noget ved. Brug mødet på de to inderste.

Det bliver sværere, før det bliver bedre

Som ung var jeg træner i sejlsport. Da jeg begyndte at træne nogle af sejlerne i en mere effektiv måde at lave deres manøvrer på, blev de først dårligere, end de plejede. De havde lyst til at hoppe tilbage til det, de kendte. Men vi holdt ved, og så var de pludselig markant bedre.

Sådan er det med de fleste forandringer i salget. Sig det højt fra starten, så ingen bliver overrasket, når de første uger føles tunge.

Og se modgangen som en træning. Jeg var engang ude i en virksomhed, der stod over for enorme omvæltninger. Jeg tænkte, at hvis de ansatte nye mennesker til at løse opgaven, ville de slet ikke have de samme forudsætninger som dem, der var der i dag. For de havde allerede været igennem en kæmpe kamp, der havde gjort dem stærkere. Det er antifragilitet: at blive bedre af modgang, ikke bare overleve den. Episode 24 handler om netop det.

Begrav plejer, og tag fat i kulturbærerne

Allan Pedersen, som har været salgsdirektør og administrerende direktør, beskrev sig selv i episode 4 som en, der ikke duer til status quo. Han har engang sat en stor plakat med et kors op foran en samling sælgere. Nu begraver vi plejer, sagde han.

Han talte også om det, mange ledere har berøringsangst over for. I enhver forandring er der nogle kulturbærere, der trækker i den modsatte retning. Beholder du dem, holder de alle de andre tilbage. Når Allan endelig har taget fat i det, har han et hav af gange oplevet, at medarbejdere er kommet og har sagt: Det var I længe om. De andre kan godt se det.

Han har også oplevet det modsatte problem. Ejerne af en virksomhed sagde, at der ikke var travlt med at skifte navn efter et opkøb. Det måtte gerne tage fem år. Efter tre år var organisationen så frustreret over ikke at vide, hvad der skulle ske, at de gennemførte navneskiftet i fire lande på tre måneder. Folk var glade. Endelig kunne de komme videre. Usikkerhed er tit værre end forandringen selv.

Og pas på salgschefen, der ser sit job som at være filter, så sælgerne kan få lov at gøre, som de plejer. Jeg har mødt en, der sagde det ligeud på en uddannelse. Allans pointe var, at en mellemleder godt kan være filter, så længe han oversætter det, han har i filteret, til noget, organisationen kan forstå. Men det må aldrig stoppe hos ham.

Mod og tryghed

Sælgere, der er bange for at fejle, prøver ikke det nye. Allan har en skarp definition: Det er ikke okay at lave fejl, hvis fejlen er at gentage noget, der ikke virker, igen og igen. Det er dumhed. Men en medarbejder, der foreslår at prøve noget nyt, og hvor det så ikke virker, har ikke lavet en fejl. Det er læring, og den må du aldrig straffe. Så skab et rum, hvor det er okay, at den første samtale med den nye metode går skævt.

Og start småt. Som Allan sagde i episode 32: Du kan ikke lave en revolution. Du kan lave evolution.

Det kan du gøre i denne uge

• Skriv ned, hvorfor I skal ændre jer, i to sætninger, som en sælger kan forstå. Kan du ikke det, er I ikke klar.
• Tænk på dine sælgere én for én. Hvem bliver begejstret, og hvem bliver bekymret? Tal med de bekymrede først.
• Tegn kontrolcirklen på næste salgsmøde, og lad teamet selv placere det, der fylder.

Læs også svaret om, hvordan man implementerer en ny salgsstrategi, og om vores ledelsesudvikling.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 4Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.
• Podcast · episode 12Succes i medgang og modgang – Sådan holder du momentum i dit salg
• Podcast · episode 32Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen
• Podcast · episode 24Antifragilitet – derfor bliver du stærkere af modgang i salg
• Podcast · episode 10DISC-profiler i salg – Bliv en stærkere sælger med bedre selvindsigt

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.