Hvordan bruger man DiSC i ledelse?

Kort svar: Brug DiSC først til at forstå dig selv som leder, så du ved, hvilke beslutninger din profil tager for dig. Brug den dernæst til at forstå, at dine medarbejdere er anderledes end dig, og hvad de hver især har brug for, når du giver feedback, motiverer eller laver forandringer. Brug forskellene aktivt i teamet, og lad aldrig profilen blive en undskyldning eller en religion.

Jeg fik lavet min første DiSC-profil omkring år 2000 hos en personalechef i Bilka. Jeg spurgte hende, hvad man kunne bruge sådan en til. Hun svarede: »Når jeg laver den her test på dig, vil jeg kende dig lige så godt, som hvis vi arbejdede sammen i et helt år.«

Det var en leder, der brugte DiSC til at forstå sin medarbejder. Men det mest værdifulde ved DiSC i ledelse er faktisk noget andet. Det er, at lederen forstår sig selv.

Hvad DiSC er, og hvad det ikke er

DiSC beskriver vores naturlige, umiddelbare reaktion, når vi bliver udsat for noget. Forestil dig en lagkage skåret i fire stykker. Den lodrette streg handler om tempo: Jo højere oppe, jo mere tempo og forandring. Jo længere nede, jo mere ro og stabilitet. Den vandrette handler om fakta eller mennesker: I venstre side går man op i fakta og logik. I højre side går man op i relationer.

Hvor stregerne krydser, får du de fire stile: D (tempo og fakta), i (tempo og mennesker), S (ro og mennesker) og C (ro og fakta).

En DiSC-profil viser ikke din samlede personlighed, din intelligens, dine kompetencer eller om din adfærd er god eller dårlig. Der er ingen stil, der er bedre end en anden. Og pas på, at det ikke bliver en religion. Det er bare en beskrivelse af, hvordan mennesker typisk reagerer.

Start med dig selv

Vi tager mange beslutninger ud fra vores egen profil uden at vide det. Jeg har set divisionsdirektører i den samme virksomhed stå med den samme udfordring i markedet og lægge hver sin strategi for hver deres division. Det så flot ud på slides. Men når jeg pillede dem fra hinanden, handlede de grundlæggende valg om, hvorvidt direktøren var menneskeorienteret eller faktaorienteret.

Prøv selv et lille dilemma. Du er leder for to medarbejdere og skal skille dig af med den ene. Den ene har du kendt i mange år, og I ses også i weekenderne. Den anden er røvirriterende, men lidt dygtigere til sit job. Hvem beholder du? Der er ikke noget rigtigt svar. Men mærk efter, om du tager beslutningen ud fra fakta og logik eller ud fra relationen. Det siger noget om, hvor du står på lagkagen.

Kend også bagsiden af din egen stil. Er du D, kan du brænde broer. Er du i, er du god til at sætte i gang og dårlig til at følge op. Er du S, har du svært ved at sige fra. Er du C, kan du blive for langsom og for kritisk.

Og pas på dine egne fordomme om, hvordan en leder skal være. Jeg har selv længe troet, at en rigtig chef var en D-profil, der kunne tage de svære valg. Kjeld Thomsen, som var gæst i episode 14, beviste det modsatte. Han er S-profil og direktør, og han har været med til at vende en virksomhed. Han ved godt, at det kræver mere energi og et længere tilløb, når han skal gå over i D'et. Derfor bruger han sit ledelsesteam, hvor de bringer hinandens forskellige profiler i spil.

Din profil og opgavens fase

Jeg spurgte Allan Pedersen i episode 34, hvad han egentlig er bedst til. Er han typen, man sætter ind for at rydde op og sætte retning? Eller typen, der trives med at optimere stille og roligt i den samme organisation i ti år? Han svarede uden tøven. Han er altid blevet hyret ind dér, hvor der skulle ryddes op eller sættes en klar retning og struktur. Når det først kører i drift, bliver det lidt for kedeligt for ham.

Dagen før havde jeg undervist unge ledere i personprofiler. De tænkte slet ikke sådan. De tænkte bare, at de skulle opad. De var ikke bevidste om, at forskellige faser i en virksomheds liv kræver forskellige lederprofiler. Det er en af de mest brugbare ting, DiSC kan give dig som leder: at vide, hvilken slags opgave du trives i, og hvornår du skal have andre profiler med.

Forstå, at de andre ikke er som dig

Vi har en tendens til at tro, at den måde, vi selv er på, er normen. Så virker alle de andre mærkelige. Det er en af de største fælder for en ung leder.

Derfor er DiSC en fast del af et talentprogram for unge ledere, jeg underviser i. På det tidspunkt, hvor man er ung og lidt uerfaren som leder, er det et stærkt værktøj til at forstå, hvordan ens medarbejdere er anderledes end en selv, og hvad der driver de forskellige typer.

En leder, jeg har arbejdet med, kaldte D-profilerne for speederen. De sparker døre ind og skaber forandring. C-profilerne kalder mange for bremsen. Det er dem, der siger: Hov, har I overvejet …? Begge dele er nødvendige. Det er meget fedt at trykke på speederen, når bilen holder stille. Men der er også perioder, hvor andre pedaler er relevante.

Brug det i hverdagen

DiSC gør først en forskel, når det bliver til adfærd. Her er tre steder, du kan bruge det som leder:

• Når du giver feedback. D vil have det direkte. i reagerer på energi og relationen. S tager tit skylden uden at tænke over, om det var ham, så tag det roligt og på tomandshånd. C vil have fakta og præcision.
• Når du anerkender. S-profilerne hader ofte offentlig anerkendelse, men et oprigtigt »tusind tak« betyder meget. i-profilen elsker scenen.
• Når du laver forandringer. For S er forandring svær. Han har brug for at forstå hvorfor. D bliver utålmodig, hvis det går for langsomt.

Det er altid lederen, der skal tilpasse sig. Ikke medarbejderen.

Allan Pedersen fortalte i episode 4 om en øvelse fra lederudvikling, der viser forskellene tydeligt. Programmet siger, at I spiser klokken 18. Så starter der pludselig en opgave klokken 16, og der er ingen aftensmad. Nogle synes, det er fedt. Andre siger: Men vi skulle jo spise. Så ser du profilerne konflikte. Og lederens opgave er at sætte dem sammen, så de løfter hinanden igennem det.

Pas på S-profilerne i lederrollen

Jeg har oplevet en ledergruppe i en salgsorganisation, hvor flere var S-profiler. De var enormt søde og gode til relationer. Men ingen af dem turde sige til deres chef, at kravene var urimelige. De kom i klemme mellem en chef, der stillede hårde krav, og medarbejdere, de næsten så som deres bedste venner. Halvdelen af ledergruppen endte med at blive sygemeldt med stress.

Jeg har også hørt om en direktør, en D-profil, der blev ved med at give flere og flere opgaver til sine mellemledere, og mange af dem var S-profiler. En af dem, der ikke selv var S-profil, gav de andre et fif:

Dig: Det vil jeg supergerne. Jeg skal lige høre, hvilke af de opgaver, jeg har i dag, jeg så skal lade være med at lave?

Som leder for S-profiler skal du selv spørge, om de har for meget på tallerkenen. De siger det sjældent selv.

Brug forskellene, ikke til at kritisere

Jeg har arbejdet med to teams, der profilmæssigt lignede hinanden. Det ene fungerede super godt. Det andet var dysfunktionelt. Forskellen var ikke profilerne. I det gode team satte de pris på forskellene, udnyttede dem aktivt og bad hinanden om hjælp, når noget lå langt fra det, der var naturligt for dem. I det andet brugte de profilernes forskelle til at kritisere hinanden.

Min egen nærmeste samarbejdspartner er meget anderledes end mig. Han er mere grundig og analytisk. Jeg sparker døre ind og skaber omsætning. Vi kan godt synes, at den anden er røvirriterende. Men vi ved inderst inde, at vi har brug for hinanden, og heldigvis står vi værdimæssigt præcis det samme sted.

Det kan du gøre i denne uge

• Tag en DiSC-profil, hvis du ikke har en, og skriv tre beslutninger ned fra den sidste måned, hvor du kan se din profil i valget.
• Skriv navnene på dit team, og gæt på hver persons stil. Hvad betyder det for, hvordan du giver feedback til netop ham?
• Spørg din mest stabile medarbejder, om han har for meget på tallerkenen.

Læs også svaret om, hvilken DiSC-profil en god sælger har, og om vores teamudvikling med DiSC.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 10DISC-profiler i salg – Bliv en stærkere sælger med bedre selvindsigt
• Podcast · episode 33Kompenser for din DISC-profil og sælg bedre
• Podcast · episode 14Salgsledelse med hjertet – Kan relationer og resultater gå hånd i hånd? Interview med Kjeld Thomsen om hans vej til succes
• Podcast · episode 34Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen
• Podcast · episode 4Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.