Hvordan udvikler man talenter i salg?

Kort svar: Tro på talentet, og giv det et billede at leve op til. Skub til dem, og kast dem ud på lidt dybt vand, men knæk dem ikke. Lær dem, at alt er svært, før det bliver nemt, og at modgang gør dem dygtigere. Træn dem bevidst og ofte, giv dem rammer, hvor de kan være ekstraordinære, og kobl udviklingen til det, virksomheden har brug for.

Jeg var træner for Martin Kirketerp, da han var barn. Han havde mistet et øje og har et glasøje. Han kan ikke bedømme afstand lige så godt som andre.

Skulle han så have sagt: Jeg bliver aldrig lige så god som de andre? Det synes jeg ikke. Og da han vandt OL-guld i 2008 sammen med Jonas Warrer, var det en rimelig imponerende præstation. Der var ingen, der skulle sige til ham, at det kunne han ikke.

Det er ikke så kendt, at de havde en hård tid allerede før OL. Den landstræner, der havde ansvaret, ville hellere have en anden båd med, selv om de havde vundet udtagelsen. I nogle hårde måneder blev deres deltagelse usikker igen. Da jeg senere holdt foredrag sammen med Martin, spurgte jeg, hvilken effekt den modgang havde haft. Han sagde, at det var den, der gav dem den intense fokus. Han var ikke sikker på, at de havde præsteret lige så godt uden.

Jeg var landstræner i sejlsport i ti år. Det, jeg lærte dér, bruger jeg hver dag, når vi arbejder med talenter i salg.

Tro på dem, og giv dem et billede

Talentudvikling starter med, at nogen tror på talentet. Ikke på det, de kan i dag, men på det, de kan blive. Giv dem et billede at leve op til. Fortæl dem, hvad du ser i dem, og hvor du tror, de kan nå hen.

Det skal være ærligt. Men de fleste talenter ser mindre i sig selv, end andre gør. Et klart billede af, hvem de kan blive, er tit det, der får dem til at gøre sig umage.

Lær dem at sige endnu

Carol Dweck skelner mellem et fixed mindset, hvor evnerne ligger fast, og et growth mindset, hvor de kan udvikles. Med et fixed mindset vil man først og fremmest se dygtig ud. Derfor undgår man udfordringer og giver let op. Med et growth mindset vil man først og fremmest lære.

Et fixed mindset er dyrt i salg, fordi man møder så mange nej. Hvis evnerne ligger fast, er hvert nej et bevis på, at man ikke er god nok. Hvis de kan udvikles, er hvert nej træning.

Lær dine talenter den lille sætning: Det kan jeg ikke endnu. Jeg er ikke god til at bede om ordren endnu. Jeg forstår ikke den økonomi, kunden taler om, endnu. Det lille ord minder dem om, at de kan lære det.

Skub til dem

Det er ikke din opgave at curle talenterne. Det betyder ikke, at du skal knække dem. Men modgang er det, der gør os dygtigere. En dygtig sælger er antifragil. Han bliver bedre af den modstand, han har været igennem.

Så kast dem ud på lidt dybt vand en gang imellem. Giv dem den svære kunde. Lad dem holde oplægget på salgsmødet. Send dem ud på et nyt marked. Og vær der, når de kommer tilbage, så de kan se, hvad de har lært.

Pas på, når det går for nemt. For mange år siden arbejdede jeg med en sælger i en televirksomhed, hvis job blev for nemt. Han begyndte at kede sig og fandt en anden måde at udfolde sig på: Han købte en veteranbil og restaurerede den i fritiden. Han udviklede sig ikke, og han blev sagt op senere. Det var et talent, der gik til spilde, fordi ingen gav ham noget at bide i.

Træn bevidst, ikke bare meget

Malcolm Gladwell gjorde 10.000 timers-reglen kendt i bogen Outliers. Men det er ikke tiden alene, der skaber dygtige sælgere. Det er målrettet udvikling, mod til feedback og villighed til at træne det svære.

Bogen starter med en iagttagelse fra en ishockeykamp i Canada. Næsten alle de professionelle spillere var født i januar eller februar. Forklaringen var, at man udvælger talenterne, når de er fem-seks år gamle, og konkurrerer inden for årgange. En, der er født i januar, er næsten et år ældre end en, der er født i december. Han er større og mere moden, og så ligner han et talent. Derfor får han bedre trænere, bedre træningskammerater og mere træning. Og så bliver han faktisk den bedste. Man havde forvekslet talent med modenhed. Det, der gjorde forskellen, var træningen.

Spørg dig selv, om det samme sker i jeres salgsteam. Er det dem, der virkede mest lovende i starten, der får de bedste kunder og den mest opmærksomhed?

Som sejlsportstræner lod jeg ret nye sejlere træne sammen med nogle af de bedste meget tidligt. De sprang næsten to års læring over. Og vi trænede i op til 18 sekundmeter, selv om man normalt ikke sejler kapsejlads, når det blæser over 12 til 14. Selvfølgelig med styr på sikkerheden og flere trænere på vandet. Når de andre så blev pressede ved deres maksgrænse, havde vi stadig noget tilbage. Det er også derfor, rollespillene på vores salgskurser er ret svære.

Så giv talenterne feedback ofte. Sid med på deres samtaler. Lad dem øve det svære, før de møder det hos kunden. Og lad dem selv vælge noget moderat ubehageligt hver dag. Moderat ubehag-trackeren kan hjælpe dem med at holde fast.

Spænd ben for de bedste

Jeg var engang til et foredrag om talent med Kasper Hjulmand, før han blev landstræner. Han blev spurgt, hvad han gjorde med dem, der var så dygtige, at de bare kunne møde op og stadig være bedre end alle de andre. Hans svar var, at en af hans vigtigste opgaver var at spænde ben for dem en gang imellem. Ikke fysisk, men ved at lægge udfordringer ud, så de hele tiden havde lige præcis nok modstand til at udvikle sig.

Allan Pedersen sagde noget lignende i episode 4. Han bruger Jack Welchs inddeling: Omkring 10 % er højtydende, 70 % ligger i midten, og 20 % skaber ikke ret meget. De 10 % bliver tit glemt, netop fordi de er så selvkørende. De skal have opmærksomhed, ellers keder de sig eller går. Og kig efter de 20 % af de 70 %, som du kan løfte op. Grunden til, at de ikke allerede er der, er tit deres indstilling og deres begrænsninger. Det kan man arbejde med.

Et toårigt forløb

Allan og jeg lavede engang et uddannelsesforløb for nye sælgere, der varede to år. Det var kompromisløst. Der blev knoklet, og der blev også grædt undervejs. De fandt deres egne grænser og fandt ud af, hvad de var gode til. Nogle valgte undervejs at blive i butikken, og det er også en succes at nå den erkendelse. Vi lovede dem ikke et job bagefter. Men dem, der gennemførte det første hold, er i dag succesfulde i de virksomheder, de er flyttet til.

Det sjove var de erfarne sælgere. Før forløbet havde vi spurgt dem, om de ville på uddannelse. Det ville de ikke. Da de så, at der kom nogle nye, der blev dygtigere end dem og turde ting, de ikke selv turde, kom de tilbage og ville også uddannes.

Allan har også oplevet bagsiden. Han gav engang en dygtig butikssælger chancen som ekstern sælger. Kunderne elskede hende i butikken. Ude på deres hjemmebane behandlede de hende forfærdeligt, og efter tre-fire måneder måtte han tage hende tilbage. Hans konklusion var, at det er ledelsens ansvar at sætte folk i et job, de har forudsætningerne for. Det kan godt være en toårig plan at gøre nogen klar.

Lad dem løfte hinanden

Som sejlsportstræner tegnede jeg igen og igen den samme graf på tavlen: en klokkeformet kurve med alle sejlerne på holdet. Pointen var, at der ikke er én, der pludselig stikker af. Én bliver lidt dygtigere, og det skubber til den ved siden af. Lige pludselig løfter hele kurven sig.

Det sker kun, hvis holdet ser hinanden som sparringspartnere og ikke som konkurrenter. Så saml jeres talenter. Lad dem træne sammen, udfordre hinanden og lære af hinanden. Konkurrenterne er ikke dem på holdet. Det er dem i de andre virksomheder.

Lad dem selv spørge

Jakob Agerskov Thuesen, som var gæst i episode 17, elsker, når en medarbejder kommer og spørger: Hvis jeg en dag skulle være leder, hvad skal jeg så arbejde med? Han ved som regel godt, hvad folks svagheder er. Men han fortæller det først, når de selv spørger.

Det er en god måde at finde talenterne på. Dem, der spørger, er dem, der vil. Skab en kultur, hvor det er naturligt at spørge.

Michael Keil Truesen, som var gæst i episode 39, leder flere afdelinger i en stor salgs- og serviceorganisation. Alle hans teamledere og specialister er startet på gulvet. Det giver ham ledere, der kender kulturen og ved, hvordan virksomheden fungerer. Han er selv den eneste i sit område, der kommer udefra.

Kobl det til forretningen

Talentudvikling skal ikke kun være godt for den enkelte. Det skal også kobles til virksomhedens strategiske retning. Hvilke kompetencer har I brug for om tre år? Hvem skal være de næste salgsledere? Hvem skal åbne det nye marked?

Marcus Buckingham har forsket i, hvad der motiverer og udvikler de mest talentfulde medarbejdere. Det første spørgsmål, man skal kunne svare ja til, er: Ved jeg, hvad der forventes af mig? Det gælder også talenterne. Vis dem, hvor de passer ind.

Det kan du gøre i denne uge

• Skriv navnene på de tre største talenter i dit salgsteam. Skriv ud for hver, hvad du ser i dem, og sig det til dem.
• Giv ét af dem en opgave, der er lidt for svær.
• Spørg dig selv, om nogen af dine dygtigste sælgere er begyndt at kede sig.

Læs også svaret om, hvordan man træner nye sælgere, og hør episode 24 om antifragilitet: hvorfor du bliver stærkere af modgang i salg.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 4010.000 timers-reglen – myte eller sandhed i salg?
• Podcast · episode 4Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.
• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen
• Podcast · episode 24Antifragilitet – derfor bliver du stærkere af modgang i salg
• Podcast · episode 22Det er faktisk meningen, at det skal være hårdt at være sælger
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkModerat ubehag-trackeren

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.