Hvordan får man et team til at tage ansvar for hinanden?

Kort svar: Et team tager ansvar for hinanden, når alle har været med til at træffe beslutningen og ved præcis, hvad der er aftalt. Gør aftalerne så konkrete, at alle kan se, om de bliver holdt. Og gør det normalt, at kolleger siger til hinanden, ikke kun lederen, både når noget glipper, og når noget lykkes.

»Din DiSC-profil er ingen undskyldning for at være en klaphat.« Det er en sætning, jeg står ved. Den er til dig, der har fået din profil og nu ved præcis, hvorfor du ikke får fulgt op på dine tilbud. Kender du dine svagheder og lader være med at gøre noget ved dem, har du valgt dem. Det ansvar er dit.

Det samme gælder et team. Når I ved, hvad der er aftalt, og I lader være med at sige noget, når aftalen ikke bliver holdt, har I også valgt det. Spørgsmålet er bare, hvordan man får et team til at gøre det, uden at det bliver til kontrol og sure miner.

Ansvar kommer efter forpligtelse

I The Five Behaviors, som bygger på Patrick Lencionis bog The Five Dysfunctions of a Team, er ansvar trin fire i en pyramide. Under det ligger tillid, konstruktive konflikter og forpligtelse.

Rækkefølgen er pointen. Det forpligtede team holder hinanden ansvarlige, hvis nogen ikke spiller i den aftalte retning. Men man kan ikke holde nogen ansvarlig for en beslutning, de aldrig rigtig var med på. Og folk er ikke med på en beslutning, hvis de aldrig turde sige, hvad de mente.

Så hvis kollegerne ikke holder hinanden fast på aftalerne, så kig længere ned i pyramiden:

• Var alle med til at træffe beslutningen?
• Turde de, der var uenige, sige det højt?
• Ved alle præcis, hvad der blev aftalt?

Er svaret nej, er det dér, I skal starte.

Gør aftalerne konkrete

»Vi skal være bedre til at hjælpe hinanden« kan ingen se, om man gør. Så kan ingen heller holde nogen ansvarlig for det.

Hos en grossist, vi har arbejdet med, skrev butikscheferne selv deres standard for det gode salg. Den endte som fire trin med handlinger, alle kunne genkende: Hils på alle kunder. Opsøg kunden på gulvet. Spørg ind til projektet og ikke kun produktet. Sørg for, at kunden har det hele med første gang. Det kan alle se, om man gør. Og så kan man også tale om det.

Det samme gælder et teams aftaler. Gode aftaler er:

• få. Tre aftaler, I holder, er bedre end ti, I glemmer.
• synlige. Skriv dem ned, og hæng dem op.
• konkrete. Man skal kunne se, om de bliver holdt.
• jeres egne. En aftale, teamet selv har lavet, holder bedre end en, der er blevet besluttet over hovedet på dem.

Gør det normalt at sige til hinanden

I mange teams er det kun lederen, der siger fra. Kollegerne ser det, tænker deres, og siger ingenting. Det er ikke fordi, de er ligeglade. Det føles bare ubehageligt, og det er ikke deres job.

Men et team, hvor kun lederen holder folk ansvarlige, er ikke et team. Det er en gruppe, der bliver styret. Det stærke team er det, hvor kollegerne gør det selv.

Det kræver en replik, der ikke lyder som en anklage:

Dig: Vi aftalte, at tilbuddene blev fulgt op inden for en uge. Jeg kan se, at et par af dine stadig ligger der. Er der noget, jeg kan hjælpe med?

Kollegaen: Ja, faktisk. Jeg er gået lidt i stå med den store.

Læg mærke til, at replikken handler om aftalen og ikke om personen. Og at den slutter med et tilbud om hjælp. Det er dét, der gør forskellen på ansvar og kontrol. Den, der bliver mødt med hjælp, siger tit, hvad der er galt. Den, der bliver mødt med kritik, forsvarer sig.

Ansvar for egen udvikling

Michael Keil Truesen, som var gæst i episode 39, leder flere afdelinger i en stor salgs- og serviceorganisation. På tavlen bag ham står en sætning, han har haft med sig, siden han var femten: Den, der ser sig selv som færdiguddannet, er mere færdig end uddannet. Den står der, fordi de arbejder meget med, at medarbejderne selv tager ansvar for deres udvikling.

Han skubber også tilbage, når det er nødvendigt. Medarbejderne har mange forventninger til lederne, og det er fair. Men lederne har også forventninger til medarbejderne. Hvis du gerne vil blive bedre, så kom og sig det. Du ved bedre end mig, hvad du gerne vil være bedre til. Ved du allerede, at du ikke er god nok til at styre samtalen, hvorfor er det så ikke det, vi taler om?

Det er den samme tanke, når et team tager ansvar for hinanden. Den enkelte tager ansvar for sin egen del, og så bliver det naturligt at tage ansvar for de andres.

Jesper Vernersen, som var gæst i episode 31, bruger Stephen Coveys billede af en følelsesmæssig bankbog. Den har man også på arbejdspladsen. Når du tager en for holdet, sætter du noget ind på kontoen. Og den, der har sat meget ind, får også lidt længere snor, den dag han selv har brug for det.

Tænk på stilene

Ikke alle synes, det er lige let at sige til en kollega. Det hænger tit sammen med stilen:

• D'en siger det gerne, men kan komme til at tromle. Husk, at målet er, at kollegaen lykkes, ikke at du får ret.
• i'en er konfliktsky og vil gerne være vellidt. Det er fristende at lade være. Gør det alligevel.
• S'en har svært ved at sige fra og ved at tage det ubehagelige. Øv dig. Start med det lille.
• C'en ser fejlene først og kan komme til at lyde kritisk. Sig også, hvad der virker.

Ansvar betyder også at anerkende

Ansvar handler ikke kun om at sige til, når noget glipper. Det handler lige så meget om at se, når noget lykkes.

Som ung var jeg træner i sejlsport. Det, jeg igen og igen viste mine sejlere, var, at der ikke er én, der pludselig stikker af. Én bliver lidt dygtigere, og det skubber til den næste. Det kræver, at man ser hinanden som sparringspartnere og ikke som konkurrenter. Et team, der tager ansvar for hinanden, er et team, hvor man er interesseret i, at kollegaen også lykkes.

Så ring til en kollega, og ros hende for noget, hun gjorde. Lad være med at tale om dig selv i den samtale.

Hvad lederen kan gøre

• Mål på indsatsen, ikke kun på resultatet. Vælg sammen med hver enkelt fem indsatser, som tilsammen gør, at de tror på at nå målet, og tag dem med til den månedlige samtale. Så taler I om noget, den enkelte selv kan styre.
• Brug ikke målingen som en stok. Er CRM-systemet et værktøj til at slå sælgeren oven i hovedet med, eller et hjælpeværktøj til at holde styr på kunderne? Folk tager ansvar for det, der hjælper dem, og gemmer sig for det, der bruges imod dem.
• Følg op i små bidder. Hos grossisten holdt små opgaver hver anden uge i et halvt år standarden i gang. Det er de korte, hyppige tjek, der gør det til en vane.
• Hold dig selv til de samme aftaler. Ellers er de ikke aftaler. Så er de regler for de andre.

Gør det her i denne uge

Tag jeres vigtigste aftale frem på næste teammøde. Spørg: Holder vi den? Lad alle svare, ikke kun dig. Og aftal, hvordan I siger til hinanden, når den ikke bliver holdt. Skriv replikken ned, så den er klar, når der er brug for den.

Læs også Hvorfor er tillid grundlaget for et team? og Hvad er The Five Behaviors of a Cohesive Team?

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 25Sæt dit team – ingen sælger lykkes alene
• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen
• Podcast · episode 31Salg og salgsledelse med Jesper Vernersen – erfaringer, der virker i virkeligheden

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.