Hvorfor er tillid grundlaget for et team?

Kort svar: Fordi alt andet i et team bygger ovenpå. Uden tillid tør ingen være uenige, så beslutningerne bliver halvhjertede, ingen holder hinanden ansvarlige, og de fælles mål bliver noget, man nikker til. Tillid i et team betyder, at man tør sige »jeg ved det ikke«, »jeg tog fejl« og »jeg har brug for hjælp«.

Du har måske prøvet den karikerede teambuildingøvelse, hvor du falder bagover, og der er nogen, der griber dig. Den følelse har jeg derhjemme. Jeg ved, at der er nogen, der griber mig. Det var faktisk det, der gav mig modet til at starte for mig selv.

Et team på arbejdet er ikke en familie. Men princippet er det samme. Når du ved, at nogen griber dig, tør du mere. Du tør sige din mening, du tør prøve noget nyt, og du tør indrømme, når du har lavet en fejl. Det er derfor, tillid er grundlaget.

Alt andet står ovenpå

Forudsætningen for ethvert ægte team er tillid. I The Five Behaviors, som bygger på Patrick Lencionis bog The Five Dysfunctions of a Team, er tillid bunden af en pyramide i fem trin:

• Når tilliden er på plads, kan teamet have ægte konstruktive konflikter, hvor alle tør bringe deres input i spil.
• Når alle er blevet hørt, er det nemmere at forpligte sig på teamets beslutning.
• Det forpligtede team holder hinanden ansvarlige, hvis nogen ikke spiller i den aftalte retning.
• Og det hele ender i fælles resultater, hvor alle kæmper for de samme mål.

Tag tilliden væk, og se hvad der sker. Folk tør ikke være uenige på mødet, så de nikker og gør noget andet bagefter. Beslutningerne bliver halvhjertede. Ingen siger fra, når en kollega ikke holder en aftale, for hvem tør det, når man ikke selv er sikker på at blive grebet? Så ender man med et team, hvor alle passer deres eget.

Hvad tillid i et team egentlig er

Det er ikke det samme som at kunne lide hinanden. Og det er ikke kun tillid til, at kollegaen kan sit job.

Lencioni beskriver den tillid, et team har brug for, som en tillid, der tør være sårbar. Den lyder sådan her:

• »Det ved jeg ikke.«
• »Jeg tog fejl.«
• »Jeg har brug for hjælp.«
• »Du er bedre til det end mig.«
• »Undskyld.«

I et team med høj tillid bliver de sætninger ikke brugt imod en. I et team med lav tillid siger ingen dem højt.

Morten, der er forretningschef, beskrev det, der skete på et forløb, sådan her:

»Nikolaj har været den perfekte mentor, der skabte den tryghed omkring holdet, der gjorde, at alle turde sige noget, og alle var ærlige i deres feedback.«

Det er præcis det. Tryghed først. Så kommer ærligheden.

Tillid bliver vist, ikke sagt

Jeg har en meget tæt samarbejdspartner, der på et tidspunkt havde fået for meget udbetalt i løn. Han kom selv tilbage til mig og sagde:

»Nikolaj, jeg har fået for meget her. Det har jeg det ikke godt med. Kan vi ikke lige få gjort det rigtigt?«

Dér viste han, at han er et menneske, jeg kan stole på. Vi har nok alle oplevet nogen, der overraskede os positivt i en svær situation, og nogen, vi ikke kunne stole på. Andre menneskers kompetencer og motivation kan godt ændre sig. Deres værdier kan du ikke bare ændre. Det er derfor, et team skal bygge på fælles værdier.

Sådan bygger I tilliden

Tillid kommer ikke af en workshop. Den kommer af små handlinger, gentaget mange gange. Her er nogle, der virker:

• Lederen går først. Når lederen siger »det her gik jeg galt i«, giver det de andre lov til at gøre det samme. Jesper Vernersen, som var gæst i episode 31, har været salgsdirektør i mange år og siger om sig selv: What you see is what you get. Han beder sine folk om at være ærlige, også når de har taget fejl, i stedet for en supermandsagtig tilgang, hvor ingen laver fejl. Han kan ikke bede nogen om at være noget over for ham, som han ikke selv er den anden vej. Hans medarbejdere kender til hans familie, og de ved det, hvis han har en dårlig dag.
• Giv, før du får. Gensidighed er et af Cialdinis principper for påvirkning. Når du giver noget, en hjælpende hånd, en god idé eller ros for noget, kollegaen gjorde, sætter du ind på kontoen hos andre mennesker. Det skaber en meget stærkere relation, og det gælder også mellem kolleger.
• Bed om hjælp. At hjælpe andre rykker os tættere sammen. Bed en kollega om hjælp til noget, også selvom du egentlig selv har styr på det.
• Hold det, du lover. i-profilerne lover for meget. Sig hellere det her og hold det:

Dig: Det ved jeg faktisk ikke. Jeg undersøger det, og så vender jeg tilbage til dig.

• Tag imod feedback. Johari-vinduet fra psykologerne Joseph Luft og Harrington Ingham viser, at der er et blindt felt: det, andre ved om dig, som du ikke selv kan se. Tager du imod feedback, bliver det mindre. Er du mere åben om dig selv, bliver det skjulte mindre. I begge tilfælde vokser det åbne felt, og det er dér, tilliden bor.
• Få et sprog for forskellene. Meget mistillid starter med en misforståelse. Den hurtige kollega synes, den grundige er langsom og besværlig. Den grundige synes, den hurtige er sjusket. Med et fælles sprog, fx DiSC, kan I se, at I bare er forskellige.

Faldgruberne

• At forveksle tillid med enighed. Et team, hvor alle altid er enige, har ofte lav tillid. Ingen tør sige det andet.
• At straffe den første, der indrømmer en fejl. Sker det én gang, gør ingen det igen.
• At tro, at det er de andres opgave. Det er fristende at vente på, at kollegerne bliver mere åbne. Men tillid starter med, at nogen går først. Det kan lige så godt være dig.
• At glemme de stille. S-profiler kan ikke lide det ubehagelige og er ikke gode til at sige fra. Får de en skideballe, siger de undskyld uden at tænke over, om det overhovedet var dem. Spørg dem direkte, og giv dem tid til at svare.
• At tro, at tillid er bygget én gang for alle. Den skal vedligeholdes. Én brudt aftale kan koste meget af det, som mange holdte aftaler har bygget op.

Gør det her i denne uge

Sig én af de sårbare sætninger højt til dit team i denne uge. »Jeg har brug for hjælp til …« eller »det her tog jeg fejl i«. Læg mærke til, hvad der sker bagefter.

Tillid går begge veje

Allan Pedersen, som har ledet sælgere i mange år, sagde i episode 4, at en af de vigtigste ting som leder er at skabe tillid og fortrolighed, så en medarbejder tør komme og sige: Jeg kunne godt tænke mig at prøve noget andet. Det kan godt være, at det ender med, at medarbejderen forlader firmaet, fordi det, han vil, ikke findes der. Allan har flere gange skrevet til den nye arbejdsgiver, når han har mistet en dygtig sælger. Han er træls over at miste ham, men tillykke, I har fået en fantastisk medarbejder.

Det lyder måske mærkeligt. Men tænk på, hvad de andre i teamet ser. De ser en leder, der ikke straffer den, der er ærlig om sine planer. Og så tør de også være ærlige. I episode 32 tilføjede Allan, at når folk bliver hørt og involveret, stiger trivslen. Find begge episoder på podcasten. Og vil I arbejde med tilliden i hele teamet, så læs Hvad er The Five Behaviors of a Cohesive Team? eller se Teamudvikling med DiSC.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 25Sæt dit team – ingen sælger lykkes alene
• Podcast · episode 31Salg og salgsledelse med Jesper Vernersen – erfaringer, der virker i virkeligheden
• Podcast · episode 4Interview med Allan Pedersen om B2B salgets roller og udvikling - hvad skal du gøre, for at sikre din relevans i fremtiden som sælger.
• Podcast · episode 32Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.