Hvordan får man et nyt team til at fungere?

Kort svar: Giv teamet en genvej til at kende hinanden, fx med DiSC-profiler, så I hurtigt forstår, hvordan hver enkelt arbejder og kommunikerer. Sæt et fælles mål for, hvad der skal være anderledes om tre måneder, og lav få, konkrete aftaler for samarbejdet. Og følg op i månederne bagefter, for et nyt team finder ikke sin form på en uge.

Da jeg fik lavet min første DiSC-profil hos en personalechef i Bilka omkring år 2000, spurgte jeg hende, hvad man kunne bruge den til. Hun svarede:

»Når jeg laver den her test på dig, vil jeg kende dig lige så godt, som hvis vi arbejdede sammen i et helt år.«

Det er måske lidt i overkanten. Men pointen er rigtig, og den er særlig vigtig for et nyt team. Et team, der lige er sat sammen, har ikke et år til at lære hinanden at kende. Det skal fungere nu.

Hvorfor nye teams tit knirker

Når et team er nyt, mangler alt det, der i et gammelt team sidder i væggene. Hvem tager føringen? Hvem holder styr på detaljerne? Hvem siger fra, og hvem gør det aldrig? Hvordan vil hver enkelt have information?

I et gammelt team ved man det. Man har lært det på den hårde måde. I et nyt team gætter alle, og de gætter ud fra sig selv. Vi har en tendens til at tro, at den måde, vi selv er på, er normen. Så virker alle de andre mærkelige, og de første små irritationer kommer hurtigt.

Det samme sker, når et team får en ny leder, eller når det vokser. Det er i virkeligheden et nyt team, selvom de fleste har siddet der før. Den nye leder har sin egen stil, og den passer ikke nødvendigvis til den, teamet var vant til. Er den gamle leder en rolig S, og den nye en hurtig D, mærker alle det fra første møde.

Giv teamet en genvej

Den hurtigste vej til at kende hinanden er et fælles sprog for adfærd. Når alle har taget en DiSC-profil og ser et fælles teamkort, kan I på en formiddag tale om ting, der ellers tager måneder at opdage:

• Hvem vil have svaret nu, og hvem vil have detaljerne først?
• Hvem tænker højt, og hvem tænker, før de taler?
• Hvem går op i tallene, og hvem tænker først på, hvad det betyder for kollegerne?
• Hvor er I mange af samme slags, og hvor er der et hul?

Jeg underviser i DiSC på et talentprogram for unge ledere i en større virksomhed. Når man er ung og lidt uerfaren som leder, er det et stærkt værktøj til at forstå, hvordan ens medarbejdere er anderledes end en selv, og hvad der driver dem. Det samme gælder for en leder, der lige har overtaget et team.

Kom som antropolog

Jesper Vernersen, som var gæst i episode 31, har været salgsdirektør i en stor handelsvirksomhed. Det sidste år fik han ansvaret for et forretningsområde, der lige var blevet integreret. Han kendte ikke kunderne, ikke branchen og ikke den type mennesker, der arbejdede der. Alligevel oplevede han, at han godt kunne skabe retning, motivation og følgeskab. Han kaldte det at komme ind som antropolog: Hvordan hænger hjulene sammen her? Hvem er menneskene, og hvad driver dem?

Det er en god indstilling for en leder, der overtager et nyt team. Du behøver ikke have svarene den første uge. Men du skal være nysgerrig på dem, du skal lede.

Og vær klar over, at nye medarbejdere ikke nødvendigvis vil det samme, som du ville. Michael Keil Truesen, som var gæst i episode 39, leder flere afdelinger i en stor salgs- og serviceorganisation. Han oplever, at den nye generation på arbejdsmarkedet har mindre tålmodighed og gerne vil kunne se mulighederne hurtigt. De forventer en skarp udviklingsplan og en byttehandel, hvor virksomheden også gør noget for dem. Hans pointe var, at vi taber dem, hvis vi prøver at trække det ned over dem, der virkede for vores egen generation, i stedet for at møde dem, hvor de er.

Sæt mål og spilleregler fra starten

Et team er ikke bare nogen, der sidder sammen. Det er nogen, der lykkes eller fejler sammen. Så start med spørgsmålet:

Dig: Hvad skal være anderledes i vores team om tre måneder?

Lad alle skrive deres svar, før I taler. I et nyt team er svarene tit meget forskellige, og det er godt at se det tidligt. Så kan I blive enige om, hvad I går efter, før hver enkelt løber i sin egen retning.

Jesper Vernersen siger altid det samme til en ny medarbejder: Der er højt til loftet. Vi skal diskutere tingene. Men når vi går ud ad døren, er vi enige. Det er en spilleregel, der er nem at forstå og nem at holde hinanden fast på.

Lav en brugsanvisning

Det her er en af de enkleste og mest effektive ting, et nyt team kan gøre. Hver person skriver én side om sig selv:

• Sådan vil jeg helst have information.
• Det her giver mig energi, og det her dræner mig.
• Det her stresser mig.
• Det her har jeg brug for fra jer.

Læs dem sammen. Og når der kommer en ny kollega, får hun dem på første dag. Så starter hun ikke med at gætte.

Lav få aftaler, og følg dem

Et nyt team har brug for spilleregler, men ikke en håndbog. Lav tre aftaler om, hvordan I arbejder sammen. Gør dem så konkrete, at alle kan se, om de bliver holdt. Og læg en plan for de næste seks uger, så I tjekker op på dem, mens de stadig er nye.

Byg tilliden tidligt

Forudsætningen for ethvert ægte team er tillid. Når tilliden er på plads, tør folk være uenige, og så bliver beslutningerne bedre. I et nyt team er tilliden ikke bygget endnu. Den kommer af små handlinger:

• Hold det, du lover, også de små ting.
• Bed om hjælp. At hjælpe hinanden rykker folk tættere sammen.
• Se kollegerne som sparringspartnere, ikke som konkurrenter. Konkurrenterne er dem uden for huset.
• Lederen går først. Sig højt, hvad du selv er usikker på. Så får de andre lov til det samme.

En fælles oplevelse kan også hjælpe. Når I har løst noget svært sammen, under lidt pres og uden for de vante rammer, har I noget at bygge på. Det er derfor, vi lægger en samarbejdsopgave i mørket ind i vores teamforløb.

Giv det tid

Et nyt team finder ikke sin form på en uge. Vi har bygget onboardingen for nye sælgere i en af Danmarks største salgsstyrker. Dér var erfaringen, at de første fire måneder afgør, om en ny sælger får fodfæste. Derfor følger træningen dem gennem alle fire måneder og ikke kun den første uge.

Det samme gælder et nyt team. Planlæg opfølgningen fra starten:

• en kort snak på teammødet hver anden uge om aftalerne
• en samtale mellem lederen og hver enkelt
• et tjek efter tre måneder: Er vi dér, hvor vi sagde?

Faldgruberne

• At tro, det sætter sig af sig selv. Det gør det nogle gange. Men tit sætter det sig i dårlige vaner.
• At starte med resultaterne. Mål og tal er vigtige, men uden tillid bliver de noget, folk nikker til.
• At lade lederen sætte alle aftalerne. Aftaler, teamet selv laver, holder bedre.
• At glemme dem, der kom først. Når et team vokser, skal dem, der var der i forvejen, også have lov at være nye i det nye team.

Gør det her i denne uge

Stil spørgsmålet om de tre måneder på jeres næste møde. Og bed alle om at skrive tre linjer om, hvordan man arbejder bedst med dem. Det tager ikke lang tid, og det giver jer et godt sted at starte.

Vil I gøre det grundigt, kan I se, hvordan vi gør i Teamudvikling med DiSC. Læs også Hvordan bruger man DiSC i et team?

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 25Sæt dit team – ingen sælger lykkes alene
• Podcast · episode 33Kompenser for din DISC-profil og sælg bedre
• Podcast · episode 31Salg og salgsledelse med Jesper Vernersen – erfaringer, der virker i virkeligheden
• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.