Hvordan måler man, om teamudvikling virker?

Kort svar: Bestem før forløbet, hvad der skal være anderledes om tre måneder, og mål så på det. Mål på adfærd, som teamet selv kan styre, fx om aftalerne bliver holdt, og ikke kun på resultater, som også afhænger af markedet. Vil I have det struktureret, kan teamet måles før og igen bagefter med et værktøj som The Five Behaviors.

Man får, hvad man måler. Måler du på nul fejl, går alle op i nul fejl. Måler du på omsætning, går alle op i omsætning.

En virksomhed, jeg arbejdede med, havde en pris for årets sælger. Salgscheferne havde aftalt nogle helt nøgterne parametre. Ham, der vandt stort på dem, gjorde intet af det rigtige. Han havde en møgholdning og var doven. Han havde bare været heldig og havde lige præcis den kunde, der havde kæmpe vækst. De havde ikke lyst til at belønne ham, og de måtte lave målesystemet om.

Den historie siger noget vigtigt om at måle teamudvikling. Måler I det forkerte, kan det se ud, som om det virker, når det ikke gør. Og omvendt.

Bestem målet, før I starter

Det første skridt er det, de fleste springer over. Hvis I ikke ved, hvad der skal være anderledes, kan I heller ikke måle, om det blev det.

Derfor starter vores teamforløb med spørgsmålet:

Dig: Hvad skal være anderledes i vores team om tre måneder?

Lad alle skrive deres svar. Saml dem, og bliv enige om to eller tre ting. Gør dem så konkrete som muligt. »Bedre samarbejde« kan ingen måle. »Vi tager uenighederne på mødet og ikke bagefter« kan alle se, om I gør.

Mål på adfærd, ikke kun på resultater

I et resultatmål er der meget, I ikke kan styre. I kan ikke styre, om der er højkonjunktur eller lavkonjunktur. I kan ikke styre, om en konkurrent går ind på markedet og bunker priserne i bund. Et dårligt kvartal kan skyldes markedet og ikke teamet. Og et godt kvartal kan skyldes én heldig kunde.

Derfor er min pointe: Mål på adfærd, og beløn adfærd. Mål på indsatser, og beløn indsatser.

For et team kan det fx være:

• Bliver aftalerne holdt? Gå dem igennem på teammødet hver anden uge.
• Hvem taler på møderne? Er det stadig de samme to, eller kommer flere til orde?
• Bliver uenighederne taget? Bliver de sagt på mødet, eller hører I om dem bagefter?
• Beder folk hinanden om hjælp? Og får de den?
• Bliver beslutningerne fulgt? Gør folk det, I blev enige om, også dem, der var uenige?

Det kan alle se. Og så kan I tale om det.

Kobl det til den enkelte

Marcus Buckingham har forsket i, hvad der motiverer og udvikler de mest talentfulde medarbejdere. Det første spørgsmål, man skal kunne svare ja til, er: Ved jeg, hvad der forventes af mig på arbejdet? Det gælder også i et team. Ved hver enkelt, hvad teamets aftaler betyder for netop dem?

En enkel måde at gøre det på er at lade hver medarbejder vælge nogle få indsatser, som tilsammen gør, at de tror på, at teamet når sit mål. Tag dem med til den månedlige samtale med lederen, og se, hvordan det er gået med hver af dem. Så måler I på noget, den enkelte selv kan styre.

Brug et værktøj, der kan måle før og efter

Vil I have det mere struktureret end en fornemmelse, kan I bruge The Five Behaviors of a Cohesive Team. Værktøjet bygger på Patrick Lencionis bog The Five Dysfunctions of a Team og måler teamet på fem trin: tillid, konflikt, forpligtelse, ansvar og resultater.

Hver enkelt i teamet svarer på spørgsmål om, hvordan teamet fungerer, og I får en rapport, der viser, hvor I står på hvert trin. Det giver en struktureret og målbar udvikling. Vi kan måle undervejs, så I kan se, om I flytter jer, og hvor I skal sætte ind. Læs mere i Hvad er The Five Behaviors of a Cohesive Team?

Spørg dem, det handler om

Nogle af de bedste målinger er de enkleste. Spørg teamet.

• Lige efter kurset: Hvad tager du med? Hvad vil du gøre anderledes i morgen?
• Efter seks uger: Hvilken af vores tre aftaler holder vi bedst? Hvilken holder vi dårligst?
• Efter tre måneder: Er vi dér, hvor vi sagde? Hvad har ændret sig?

En evaluering lige efter kurset fortæller, om dagene var gode. Den fortæller ikke, om noget har ændret sig. Det er spørgsmålene efter seks uger og tre måneder, der gør det.

Mål trivslen oftere

Allan Pedersen, som har ledet sælgere i mange år, sagde i episode 32, at de fleste virksomheder er for dårlige til at måle trivsel tit nok. Man måler én gang om året, lukker lidt øjnene for dem, der scorer lavt, og kigger så på alt det andet. Det udvikler ikke forretningen. Han fortalte om en direktør i et callcenter, der målte hver eneste dag, med de glade og sure ansigter, man kender fra knapperne ved udgangen i butikkerne. Så kunne de hele tiden se, om der var noget, de skulle være opmærksomme på.

Hans råd var at sætte trivselsmålene lige så højt som de økonomiske mål og følge op på dem på samme måde. Det behøver ikke være et stort system. Et spørgsmål på teammødet hver anden uge, hvor alle giver en karakter fra 1 til 5, kan vise jer mere end en lang undersøgelse én gang om året.

Gør udviklingen synlig for den enkelte

Michael Keil Truesen, som var gæst i episode 39, har en enkel måde at måle den enkeltes udvikling på. Han tegner en pizza med otte stykker. I hvert stykke skriver medarbejderen en ting, den perfekte udgave af hans rolle skal kunne. Så vurderer medarbejderen sig selv på hvert stykke. Et halvt år senere tager de pizzaen frem igen. Hvor har du rykket dig? Hvor har du ikke? Det er ikke en videnskabelig måling. Men den gør udviklingen synlig, og det er tit det, der mangler.

Og lyt til, hvad folk siger med deres egne ord. En af dem, der har været igennem et forløb hos os, beskriver det sådan her:

»Med træning fra Nikolaj og Talenthuset fik vi et stærkere funderet team med stor indsigt i sig selv og hinanden, som performer bedre både sammen og hver for sig, med målbare resultater.«

Det er Lisbeth, der er International Product Group Manager.

Når målingen bliver en stok

Alle værktøjer kan misbruges. Er målingen et hjælpeværktøj, der viser teamet, hvor det skal sætte ind? Eller er det et måleværktøj til at slå folk oven i hovedet med?

For ti år siden arbejdede jeg med en kundeservice, hvor compliance ringede til lederen, hvis en medarbejder havde været logget af telefonen i nogle få minutter. Det var kontrol, kontrol og kontrol. Den slags måling skaber ikke et bedre team. Den skaber et team, der gemmer sig.

Så hold målingerne enkle, og brug dem til at tale om, hvad I kan gøre bedre. Ikke til at finde syndebukke.

Faldgruberne

• At måle for meget. Tre ting, I følger, er bedre end ti, I glemmer.
• At måle for tidligt. Nye vaner skal have tid. Mål efter seks uger og igen efter tre måneder, ikke dagen efter.
• At kun måle resultaterne. Så kan I ikke se forskel på et team, der er blevet bedre, og et team, der har været heldigt.
• At glemme at fejre fremskridtet. Når en aftale bliver holdt, så sig det højt.

Gør det her i denne uge

Skriv ét konkret tegn på, at jeres team fungerer bedre om tre måneder. Ikke et tal fra økonomisystemet, men noget, I kan se på et møde eller i hverdagen. Sæt det i kalenderen at tjekke det om seks uger.

Lyt til episode 13 om målinger og belønning på podcasten, og se, hvordan vi bygger opfølgningen ind i Teamudvikling med DiSC.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 13Målinger og belønning i salg – Hvad virker egentlig?
• Podcast · episode 32Bæredygtig ledelse af sælgere - med gæst Allan Pedersen
• Podcast · episode 39Find din motivation i jobbet – med Michael Keil Truesen

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.