Hvad er key account management?

Kort svar: Key account management er den måde, du arbejder systematisk med dine vigtigste kunder på, dem med det største potentiale. Du kender hele kundens organisation, du har en plan for, hvordan du udvikler kunden, og du kommer med indsigter, der gør hans forretning bedre. Målet er et partnerskab, ikke den næste ordre.

Da en af de virksomheder, jeg havde arbejdet med, kom ud med sit årsregnskab, sagde økonomichefen, at markedet ikke voksede mere. Nu skulle de kæmpe om markedsandele. Markedsandele, tænkte jeg. Så handler det om salgskompetencer. Så jeg tog fat i dem og sagde, at jeg kunne hjælpe dem med at sikre de bedst mulige salgskompetencer.

Det er key account management i en nøddeskal. Du kender kunden så godt, at du kan se, hvad han får brug for, før han selv har formuleret det. Og du kommer med idéen.

Hvad er key account management?

Key account betyder nøglekunde. Key account management er den måde, du arbejder med dine allervigtigste kunder på: mere systematisk, mere langsigtet og med flere mennesker i spil end hos alle de andre.

En nøglekunde er ikke nødvendigvis den, der køber mest i dag. Det er den, der kan købe mest. Sortér dine kunder efter potentiale, altså hvad de kan købe af den slags, du sælger, hos dig og hos alle andre. De få kunder, der tilsammen står for halvdelen af det samlede potentiale, er dine A-kunder. Og de A-kunder, hvor din andel er lav, er der, væksten ligger.

Det er også her, mange tager fejl af deres egen position. En kunde kan godt købe for en halv million hos dig og føle sig vigtig for dig, mens hans samlede spænd er tre-fire millioner. Så er du ikke hans strategiske leverandør. Du er en af flere.

Hvem skal have nøglekunderne?

Jeg spurgte Allan Pedersen om det i episode 34. Han har været med til at bygge salgsstrategier i flere landsdækkende salgsorganisationer. Hans svar var enkelt: Dine almindelige sælgere dækker B-kunderne og nedad, typisk efter geografi, så der bliver kørt mindst muligt. A-kunderne er der ikke så mange af, når du sorterer rigtigt. De får en key account manager.

Det gælder især de landsdækkende kunder. Allans pointe er, at den overordnede aftale skal laves på hovedkontoret, der hvor beslutningerne bliver truffet. Render du kun rundt hos kundens små afdelinger, der ikke har beslutningskompetence, risikerer du at miste det hele den dag, hovedkontoret laver om. Så kommer der en professionel leverandør og går direkte derind, hvor du ikke var.

Key account manageren har tre opgaver ifølge Allan:

• Afdæk hele kunden. Også på områder, du ikke selv har ansvaret for.
• Kobl de rigtige folk på. Kolleger fra en anden afdeling eller division, der kan noget, du ikke kan. Den lokale sælger kan sagtens passe den daglige kontakt.
• Hold styr på priserne. Ellers ender to sælgere fra samme firma med at konkurrere på pris over for den samme kunde, og kunden ringer bare til den, der er billigst.

Kend hele huset

En lille kunde har én, der køber. En nøglekunde har mange mennesker, der påvirker beslutningen, og de bliver målt på forskellige ting. Indkøberen bliver målt på pris. Driftschefen på oppetid. Direktøren på vækst og bundlinje. Derfor tænker vi i et KPI-hus: Hvert rum i kundens organisation har sit eget fokus, og dit budskab skal oversættes til hvert rum. Taget er ledelsen.

Pas på lagermand-fælden. At sige, at I kan spare kundens lagermand væk, er ikke sjovt, mens lagermanden sidder i lokalet. Sig i stedet, at han så kan bruge tiden på noget andet.

Det samme gælder personligheden. Sidder der tre beslutningstagere med hver sin profil, skal du ramme dem alle. Det er den samme løsning. Du fjerner bare støjen, så hver af dem kan høre budskabet:

• Den resultatorienterede vil have det kort: Med det her opnår I de og de resultater.
• Den begejstrede lytter efter energi og muligheder.
• Den stabile vil høre, at I bygger på det kendte.
• Den analytiske vil have dokumentation og struktur.

Jeg har selv lært det på den hårde måde. Jeg sendte det samme tilbud på én side til to salgsdirektører i samme koncern. Den ene var hurtig og direkte ligesom mig og købte. Den anden havde brug for detaljer og kvalitet, og jeg blev fravalgt. Han følte ikke, at jeg havde taget opgaven seriøst. Titlen er ikke nok til at forstå mennesket.

Lær kunden noget, han ikke vidste

Udfordrersalget, The Challenger Sale, er efter min mening det stærkeste værktøj til nøglekunder. Dixon og Adamson fandt, at det, der kendetegner de bedste leverandører, ikke er kvaliteten af produkterne, men værdien af deres indsigt. Udfordreren gør tre ting:

• Teach. Lær kunden noget nyt om hans egen forretning.
• Tailor. Tilpas budskabet til det menneske og den funktion, du står over for.
• Take control. Tag styringen i processen, og tør stille krav.

Du har mere perspektiv end kunden. Han kender kun sin egen virksomhed. Du ser mange. Så del det:

Dig: Må jeg ikke prøve at vise jer, hvad I burde gøre?

Og når kunden selv har skrevet hele beskrivelsen af, hvad han vil købe, så husk, at hvis du bare leverer det, er du en ordreblok. Så kan du kun skille dig ud på prisen.

Jeg fortalte Allan om en stor opgave, jeg fik for knap et år siden. Vi var tre leverandører, der havde præsenteret. Bagefter ringede kunden og sagde, at det var de provokationer, jeg kom med, de havde gået og snakket om siden. Det er efter min mening den stærkeste måde at skille sig ud på: at skubbe til kunden. Så længe man gør det ordentligt.

Planlæg aktiviteterne

En nøglekunde fortjener en plan. Ikke et dokument, der samler støv, men en liste over, hvad du gør det næste halve år. På vores forløb for kundeansvarlige deler vi aktiviteterne i fire:

• Aktiviteter, der udvikler relationen, også til de mennesker, du ikke kender endnu.
• Aktiviteter, der holder konkurrenterne ude.
• Aktiviteter, der skaber loyalitet.
• Fælles projekter, hvor I løser noget sammen.

Og sørg for, at hvert besøg skaber værdi. Kommer du bare for at høre, hvordan det går, så bliv hjemme og forbered dig bedre.

Ikke alle store kunder skal have det samme

Key account management betyder ikke, at alle store kunder skal behandles ens. Allan Pedersen, der var gæst i episode 34, arbejder med fem strategikoder til netop det, og vi har bygget Strategikode-vælgeren på dem. Du svarer på fem spørgsmål om kunden:

• Er potentialet højt eller lavt?
• Har du over eller under halvdelen af det, han kan købe?
• Er han rentabel, når transaktionsomkostningerne er trukket fra?
• Bruger han dig mest til benchmark, altså mange tilbud og få ordrer?
• Er relationen præget af »vi plejer« frem for værdi?

Svarene giver en af fem strategier: udvikling, fastholdelse, optimering, fokus eller ikke-fokus. En kunde med stort potentiale og lav andel skal udvikles. En kunde, hvor du har det meste, skal fastholdes. Og en kunde, der kun bruger dig til at presse prisen hos en anden, skal måske have mindre af din tid, end han får i dag.

Og tro på dig selv. Sælgere har en tendens til at undervurdere deres eget bidrag og overvurdere kundens indvendinger. Du har langt mere erfaring med at sælge og implementere din løsning, end kunden har med at købe den.

Relation er ikke det samme som partnerskab

Mange tror, key account management handler om at have den bedste relation. Det gør det ikke. Matt Dixon har en pointe, jeg godt kan lide: Udfordreren har faktisk de næstbedste relationer, lige efter relationsskaberen. Men han bygger dem på udvikling af kundens forretning, og derfor holder de.

Målet er et partnerskab. Når kunden har haft en rigtig god oplevelse med dig, springer han næste gang hele undersøgelsen over og genbestiller bare. Det er den loyalitet, du arbejder for. Og den kommer af, at du leverer, at du reagerer på problemer, før kunden opdager dem, og at du hele tiden er relevant.

En sidste ting: Du er kundens repræsentant hjemme i din egen virksomhed. Det er dig, der sørger for, at logistik, service og kundeservice ved, hvad der er vigtigt for netop den kunde.

Gør det her i denne uge

Find dine tre største kunder målt på potentiale. Tegn huset for hver af dem: Hvem sidder i hvilke rum, hvad bliver de målt på, og hvem har du aldrig talt med? Skriv derefter én indsigt ned, som du kan lære hver af dem. Vil du se, hvordan vi træner kundeansvarlige i udfordrersalg, så læs om vores salgstræning, eller lyt til episode 18-20 i podcasten.

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 18Udfordrersalg – det mest effektive værktøj i B2B salg
• Podcast · episode 19Udfordrersalg i praksis – sådan differentierer du dig som B2B-sælger - interview med Allan Pedersen
• Podcast · episode 20Sådan implementerer du Challenger Sale i praksis
• Podcast · episode 34Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkKPI-hus-byggeren
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkShare of wallet-beregner
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkABC-potentiale-sortering af kunder

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.