Hvordan prioriterer man sine kunder med ABC-analyse?

Kort svar: Sortér kunderne efter, hvad de kan købe, ikke efter, hvad de køber hos dig i dag. A-kunderne står tilsammen for de første 50 % af det samlede potentiale, B for de næste 30 % og C for de sidste 20 %. Væksten ligger hos A- og B-kunder, hvor din andel er lav, og dér skal din tid gå hen.

Jeg har været med i en virksomhed, der lavede en stor analyse og segmenterede alle sine kunder. Målt på antal var cirka halvdelen af kunderne slet ikke rentable at servicere, som det blev gjort. De skulle ikke have en fast sælger tilknyttet. De skulle handle online.

Halvdelen. Det er mange besøg, mange kopper kaffe og mange timer, der kunne være brugt et andet sted.

Det er det, en ABC-analyse skal hjælpe dig med at se. Ikke hvem du kan lide at besøge. Hvem du bør bruge din tid på.

Potentiale, ikke omsætning

Den klassiske fejl er at sortere kunderne efter, hvad de køber hos dig i dag. Så bliver din største kunde automatisk din vigtigste. Men det er han ikke nødvendigvis.

Læg mærke til ordet kan. Potentialet er det, kunden kan købe af den slags, du sælger, hos dig og hos alle andre. Det, han køber hos dig, er din andel af det. På engelsk hedder det share of wallet.

Jeg talte med en sælger i en branche med tre store grossister. Alle kunderne har en konto hos alle tre. Så handler det ikke om, hvem der har kunden. Det handler om, hvor stor en del af hans køb man får. En anden sælger fortalte mig om to drømmekunder, hvor de i dag havde måske 2 % af købet. Hvad nu, hvis målet var at komme op på 50 % hos de to?

Sådan sorterer du

Skriv alle dine kunder ned med et skøn over potentialet. Sortér dem fra største til mindste potentiale, og læg dem sammen ovenfra:

• A-kunder er dem, der tilsammen står for de første 50 % af det samlede potentiale. Kig efter dem, hvor din andel er lav. Der ligger væksten.
• B-kunder er de næste 30 % af potentialet. Det samme gælder: lav andel og stort potentiale er dér, du skal hen.
• C-kunder er de sidste 20 %. Langt de fleste kunder lander her. Spørgsmålet er, hvor meget tid du bruger på dem.

Potentialet behøver ikke være præcist. Et skøn er nok til at sortere. Du vil typisk se, at få kunder står for det meste af potentialet, og at mange kunder står for resten.

Det er Pareto-princippet. Den italienske økonom Vilfredo Pareto observerede, at formuen i et samfund var meget skævt fordelt, og kvalitetseksperten Joseph M. Juran gav princippet navn. I tidsstyring bruges det som tommelfingerreglen 80/20: 80 % af resultaterne kommer fra 20 % af indsatsen. Tallene er ikke en naturlov. Pointen er, at fordelingen næsten altid er skæv.

Gæt potentialet, og spørg så

Det bedste er at spørge kunden. Men før du gør det, kan du gætte kvalificeret. Tag noget, du kan tælle hos kunden: svende, montører, medarbejdere, biler. Gang det med, hvad sådan en enhed typisk køber om året hos jer og jeres konkurrenter.

Sådan ser det ud med standardtallene i Potentiale-estimatoren. Kunden har 14 svende. En svend køber typisk for 120.000 kroner om året. Så er potentialet 1.680.000 kroner. Kunden køber for 200.000 hos dig i dag. Din andel er altså cirka 12 %, og der ligger 1.480.000 kroner, som du ikke får. Nøgletallet pr. svend er et eksempel. Skift det ud med dit eget erfaringstal.

Så har du et tal at gå ud med. Og så spørger du:

Dig: Inden for det, vi kan levere: Hvor stort er jeres samlede spænd om året?

Vær opmærksom på, at sælgere kan skrue på tallene. Jeg har været i en virksomhed, hvor en direktør sagde, at hvis man fulgte sælgernes potentialevurderinger, ville Danmarks BNP næsten blive fordoblet. Satte man potentialet højt, kunne man give mere rabat. Allans greb er at vende det om: »Har kunden så stort et potentiale, og vi kun en lille andel, så skal planen være at komme meget højere op.« Så bliver tallene pludselig mere realistiske. Det kan også gå den anden vej, hvor potentialet sættes lavt, så kunden ser loyal ud. Vurdér potentialet en til to gange om året, så en kunde i vækst kan flytte klasse.

Læg indsatsen efter klassen

Nu kender du potentialet. Næste spørgsmål er, hvad hver kunde skal have af dig. Stil tre spørgsmål til hver kunde:

• Telefon eller møde? Skal kunden have et fysisk møde, eller kan det klares på telefonen eller Teams?
• Salg eller inspiration? Kommer du for at sælge noget bestemt, eller kommer du for at inspirere og åbne kunden mere op?
• Hvad er gameplanen? Hvad er næste skridt med kunden, og hvornår?

Et personligt møde gør rigtig meget. Der opstår en uformel dialog ved siden af, som du ikke får på anden måde. Men behøver det at være hver gang?

Læg en strategikode oven på

Da jeg talte med Allan Pedersen i episode 34, spurgte jeg ham om det, der føles forkert ved ABC: Hvis du kun sorterer efter potentiale, risikerer du så ikke at kalde en kunde med meget lav loyalitet for en A-kunde? Hans svar var strategikoderne. De fem strategikoder er Allans, og de lægges oven på ABC-klasserne:

• Udvikling: Kunden køber under halvdelen af sit potentiale hos dig. Her er væksten.
• Fastholdelse: Kunden køber over halvdelen hos dig. Hold ham glad, og gør det besværligt at skifte, fx med integrationer. Løb ikke efter de sidste procenter. Vær tilfreds med 80.
• Optimering: Du tjener ikke penge på kunden, som han bliver betjent i dag. Skær ned på omkostningerne ved at betjene ham.
• Fokus og ikke-fokus: Hvor skal du lægge din tid, og hvor skal du lade være?

Allans eksempel: En kunde har et stort potentiale, men køber kun en lille brøkdel hos dig. Han beder om mange tilbud, du bruger meget tid på at regne for ham, og han køber ikke noget. På potentialet er han en A-kunde, og A-kunder plejer at få guldkort. Men med strategikoden ikke-fokus er det i orden at sige det ærligt: »Jeg kan ikke blive ved med at lave tilbud til dig, hvis du kun bruger mig til at sammenligne priser. Men vil du gå i en tættere dialog, så gør vi det gerne.« Strategien starter med fravalg.

Jeg indrømmede over for Allan, at jeg kan mærke smerten ved det. Det er svært at sige nej til nogen, man godt kan lide. Måske spiller jeres børn fodbold sammen. Men det handler ikke om at smide kunder ud. Den lille kunde, der køber lidt om året, må gerne blive. Han skal bare have en rabat, der passer, og handle på telefonen eller online. Ét besøg om året, og hele avancen er væk. Jeg har selv haft en lille, helt loyal kunde, hvor en lille opgave kostede mig to dage, jeg kunne have brugt på at jagte noget andet.

Strategikode-vælgeren på sælgerklubben.dk tager dig gennem fem vurderinger af kunden: potentiale, andel, rentabilitet, om de mest bruger dig til at sammenligne priser, og om relationen er præget af »vi plejer«. Så får du en strategikode og en anbefalet handling.

Kig efter skævheden

Det mest interessante i en ABC-analyse er ikke klasserne. Det er skævheden mellem potentiale og indsats. Sæt en kolonne mere på: hvor mange besøg og opkald kunden får af dig om året. Så ser du det hurtigt:

• A-kunder med lav andel, som du næsten aldrig ser.
• C-kunder, som du besøger hver måned, fordi I har det hyggeligt.
• Kunder, der ser fine ud på bruttoavancen, men som er tabsgivende, når besøg, ordrer, leverancer og tilbudsarbejde er trukket fra. Det viser Kunderentabilitets-beregneren.

Jeg hører tit: »Jamen Nikolaj, kunderne kan godt lide, at jeg kommer. Vi har nogle rigtig gode dialoger.« Det forstår jeg godt. Men måske behøver det ikke være lige så tit. Kan C-kunderne selv stå for deres handel, fx online eller gennem internt salg, har du frigjort tid til dem, hvor potentialet er.

Og husk, at tid alene ikke flytter en A-kunde. Jeg talte med en sælger, der havde besøgt en kunde en eller flere gange om måneden i to-tre år og kom med gode forslag. Men kunden købte stort set ingenting hos ham. Han var nødt til at stille krav:

Dig: Hvad er det, der skal til, for at I begynder at prioritere os højere i jeres indkøb?

Glem ikke emnerne

ABC-analysen handler om de kunder, du har. Men alle kunder forsvinder en dag. Så stil det samme spørgsmål til emnerne, dem du gerne vil have: Hvad kan de købe? Find dem ved at kigge på mønsteret i de kunder, du allerede har haft succes med, og led efter nogen, der ligner.

Det kan du gøre i denne uge

• Skriv dine otte vigtigste kunder ind med et skøn over potentialet og deres køb hos dig.
• Regn din andel ud for hver.
• Vælg den A- eller B-kunde, hvor din andel er lavest, og book et møde med ham.
• Find én C-kunde, der får mere tid, end han kan bære, og beslut, hvordan han skal betjenes fremover.

ABC-potentiale-sorteringen gør regnestykket for dig og foreslår en strategikode pr. kunde. Og når du har frigjort tiden, så læs Hvordan skaffer man nye kunder, når kalenderen er fuld?

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 7Hvordan skaber du tid til at erobre nye kunder?
• Podcast · episode 34Derfor lykkes din salgsstrategi ikke – samtale med Allan Pedersen
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkABC-potentiale-sortering af kunder
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkPotentiale-estimator
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkShare of wallet-beregner
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkStrategikode-vælgeren
• Gratis værktøj på sælgerklubben.dkKunderentabilitets-beregner

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.