Hvordan håndterer man konflikter i et team?

Kort svar: Tag konflikten, når den er lille, og skil sagen fra personen. Mange konflikter i et team handler ikke om sagen, men om forskellige stile: én vil have tempo, en anden ro, én går op i fakta, en anden i relationerne. Når I har et sprog for det, kan I være uenige om sagen uden at blive uvenner.

Har du set tegnefilmen The Croods? Den handler om en stenalderfamilie, og den er faktisk bygget op omkring DiSC-profiler. Faren lukker hulen hver aften og fortæller en godnathistorie, der slutter med, at der skete noget farligt, og så døde de alle sammen. Datteren er hans totale modsætning. Hun vil ud og opleve verden og spørger: Hvad nu, hvis alt nyt var spændende og gav muligheder?

Det er de konflikter, hele filmen bygger på. Og det er de samme konflikter, der er i mange teams. Ikke fordi nogen er onde eller dumme. Men fordi de reagerer vidt forskelligt på det samme.

Mange konflikter handler ikke om sagen

Når to kolleger støder sammen, ser det ud, som om de er uenige om noget konkret: en plan, en prioritering, en kunde. Men tit handler det om noget andet. Den ene vil have en beslutning nu. Den anden vil have alle fakta først. Den ene tænker på, hvad tallene siger. Den anden tænker på, hvad det betyder for kollegerne.

Vi har en tendens til at tro, at den måde, vi selv er på, er normen. Så virker alle de andre mærkelige. Og så bliver uenigheden personlig.

Nogle sammenstød ser man igen og igen:

• i og C. i'en synes, C'en er negativ og hele tiden finder fejl. C'en synes, i'en er overfladisk.
• D og S. D'en virker dominerende, og S'en har svært ved at sige fra og sige sin mening, fordi hun lader sig tromle.

Når I kan sætte ord på det, kan I tale om stilen og sagen hver for sig.

Hver stil har sin konfliktfælde

Ingen stil er god til konflikter af sig selv. De falder bare i hver sin grøft:

• D kan brænde broer. Har man en hammer, ligner alt et søm, og så skal alt løses ved at tromle. Budskabet forsvinder, og tilbage står bare, at du var skræmmende.
• i er konfliktsky. i'en vil gerne være vellidt og dribler uden om det ubehagelige. Så bliver problemet større, mens alle smiler.
• S kan ikke lide det ubehagelige. Selv hvis to andre skændes, har S'en det dårligt. Får hun en skideballe, siger hun undskyld uden at tænke over, om det overhovedet var hende.
• C kan blive for kritisk, både over for andre og sig selv, og kan komme til at sige tingene, så folk føler sig dumme. Så hører ingen budskabet, selvom det var et ærligt ønske om at hjælpe.

Kend din egen grøft. Det er den, du falder i, når du bliver presset.

Jeg er selv D og i, så jeg kender begge de øverste. Jeg er typen, der godt kan skælde ud i en butik, hvis mælken er tre dage for gammel. Jeg har jo ret i sagen. Men så forsvinder budskabet, og tilbage står bare, at Nikolaj var skræmmende. Og som i-profil har jeg omvendt mange gange driblet uden om det ubehagelige, fordi jeg gerne ville være vellidt. Det kom altid tilbage og ramte mig. Begge dele er dårlig konflikthåndtering, bare i hver sin retning.

Konflikt er ikke det modsatte af et godt team

I The Five Behaviors, bygget på Patrick Lencionis bog The Five Dysfunctions of a Team, er konflikt trin to i pyramiden, lige over tillid. Når tilliden er på plads, kan teamet have ægte konstruktive konflikter, hvor alle tør bringe deres input i spil. Og når alle er blevet hørt, er det nemmere at forpligte sig på beslutningen.

Et team uden uenigheder er altså ikke nødvendigvis et godt team. Det kan også være et team, hvor ingen tør. Målet er ikke færre konflikter. Målet er bedre konflikter: om sagen, ikke om personen, og på mødet, ikke ved kaffemaskinen bagefter.

Jesper Vernersen, som var gæst i episode 31 og har været salgsdirektør i mange år, siger det til sine nye medarbejdere fra første dag. Der er højt til loftet, og jeg vil gerne have, at vi udfordrer hinanden. Men kan vi ikke blive enige, skal vi være enige om, hvem der træffer beslutningen. Og når vi går ud ad døren, er vi enige og bakker op. Det er en aftale om, hvordan I er uenige, og den er værd at lave, før konflikten opstår.

Ingen er dumme

Jesper sagde også noget, der har ændret, hvordan jeg ser på mange konflikter. Der er ingen dumme mennesker i hans verden. Når nogen kommer og siger, at ham derovre ikke forstår noget som helst, så er det, fordi den, der siger det, sidder med noget information, den anden ikke har. Folk kan godt regne. De fleste har et billån eller et realkreditlån. Men der mangler nogle mellemregninger, og så når de ikke frem til den samme konklusion.

Så næste gang du tænker, at en kollega bare ikke fatter det, så spørg dig selv: Hvad ved jeg, som han ikke ved? Du skal møde folk der, hvor de er, sagde Jesper. Det gælder kunder, og det gælder kolleger. Først dér kan du flytte dem.

Dig: Jeg tror, vi ser forskelligt på det her, fordi vi har forskellige tal i hovedet. Må jeg vise dig, hvordan jeg er kommet frem til mit?

Sådan tager du konflikten

• Tag den, mens den er lille. Tingene forsvinder ikke, fordi man ignorerer dem. Tag fat i den. Lad være med at gå og skubbe den.
• Spørg, før du svarer. Find ud af, hvad den anden egentlig er bekymret for. Er det tempoet, detaljerne eller kollegerne?
• Skil sagen fra stilen. Sig højt, hvad du tror, der sker:

Dig: Jeg tror, vi er uenige om to ting. Jeg vil gerne i gang nu, og du vil gerne have styr på detaljerne først. Kan vi aftale, hvad der skal være på plads, før vi starter?

• Tilpas dig den anden. Til en D: kort og om resultatet. Til en S: roligt og uden pres. Til en C: med fakta. Til en i: med plads til at snakke.
• Slut med en aftale. En konflikt er først løst, når I ved, hvad I gør nu.

Til dig, der er S og siger ja til alt

Jeg har hørt om en virksomhed, hvor direktøren blev ved med at give flere og flere opgaver til sine mellemledere, og mange af dem var S-profiler, der følte, de bare skulle sige ja. En af dem, der ikke selv var S-profil, gav de andre et fif:

Dig: Det vil jeg supergerne. Jeg skal lige høre, hvilke af de opgaver, jeg har i dag, jeg så skal lade være med at lave?

Det er ikke at nægte. Det er at gøre konflikten synlig, før den ender i stress.

Faldgruberne

• At vente på, at det går over. Det gør det sjældent.
• At vinde. Vinder du konflikten og taber kollegaen, har teamet tabt.
• At tage konflikten og glemme aftalen. Mange gode samtaler ender med, at alle har det bedre, men ingen ved, hvad der nu skal ske. Skriv aftalen ned, og tjek den igen om to uger.
• At tage den foran alle. Nogle konflikter skal tages på mødet. Andre skal tages på tomandshånd først.
• At bruge profilen som våben. »Du er bare en C« lukker samtalen. Profilerne er til for at forstå hinanden, ikke for at kritisere hinanden.

Gør det her i denne uge

Tænk på én uenighed i teamet, som har ligget og ulmet. Skriv to linjer: Hvad er sagen? Og hvad er stilforskellen? Tag så samtalen i denne uge, og start med at sige, hvad du tror, I er uenige om.

Læs også Hvordan samarbejder man med en kollega, der er ens modsætning? og Hvorfor er tillid grundlaget for et team?

Lyt og prøv selv

• Podcast · episode 10DISC-profiler i salg – Bliv en stærkere sælger med bedre selvindsigt
• Podcast · episode 33Kompenser for din DISC-profil og sælg bedre
• Podcast · episode 31Salg og salgsledelse med Jesper Vernersen – erfaringer, der virker i virkeligheden

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.