Hvordan man sælger

Hvordan finder man ud af, hvilke kunder der er rentable?

Kort svar: Du finder de rentable kunder ved at tage kundens dækningsbidrag og trække alt det fra, det koster at have ham: besøg, ordrer, leverancer, tilbudsarbejde og din egen tid. Bruttoavancen kan se fin ud, selv om kunden er tabsgivende. Kunder, der ikke er rentable, skal ikke nødvendigvis væk, men de skal betjenes på en anden måde.

Kunderentabilitet: Bruttoavancen kan se fin ud, selv om kunden er tabsgivende — Kunderentabilitet. Model: Fra Talenthusets salgstræning. Se alle salgsmodeller

Jeg har været med i en virksomhed, der lavede en stor analyse og segmenterede alle sine kunder. Målt på antal var cirka halvdelen af kunderne slet ikke rentable at servicere, som det blev gjort. De skulle ikke have en fast sælger tilknyttet. De skulle handle online.

Halvdelen. Det er ikke en lille justering. Det er en helt anden måde at drive salg på. Og den starter med et regnestykke, de fleste sælgere aldrig har lavet.

Bruttoavancen lyver lidt

Når man taler om, om en kunde er god, kigger de fleste på omsætningen og bruttoavancen. Kunden køber for så meget, og vi tjener så og så mange procent. Super. Men det fortæller ikke, hvad det koster at have ham.

Hver gang du besøger kunden, koster det noget. Hver ordre, der skal håndteres, koster noget. Hver lille leverance, hvert tilbud, du skriver, og hver gang du kører ud med noget, han har glemt. Det kalder man transaktionsomkostninger. Og de kan æde hele avancen.

Så rentabilitet er det, der er tilbage, når du har trukket alt det fra.

Allan Pedersen, der var gæst i episode 34, forklarede det sådan: Bruttoavancen er salgsprisen minus kostprisen. Rentabiliteten får du først, når du bryder avancen ned og tager transaktionsomkostningerne med. Hvor meget tid bruger du på kunden? Hvor tit har han fat i dig? Hvor mange små ordrer lægger han, og hvor mange leverancer skal der til? Så kan en kunde med et fint dækningsbidrag vise sig ikke at bidrage med noget. I værste fald er bidraget negativt.

Allan har været med i en virksomhed, der lagde sin logistik ud til en ekstern partner. Pludselig kunne man se, hvad hver pakke kostede at levere. Før havde man tænkt, at bilen jo alligevel kørte. Nu kunne man se den enkelte kunde. Det er den slags fakta, der overrasker, når man har kørt på mavefornemmelsen.

Kend dine egne tal først

To nøgletal skal du kunne i søvne:

Dækningsbidrag (DB). Omsætningen minus de variable omkostninger. Kort sagt: indtægter minus direkte omkostninger.
Dækningsgrad (DG). Dækningsbidraget i procent af omsætningen.

Sælger du en vare til 100 kroner, der koster dig 70, er DB 30 kroner og DG 30 procent.

Regn så på dig selv. En sælger får måske ikke en million i løn. Men med pension, bil, ferie, rejser, restauranter og hoteller koster en sælger typisk over en million om året at have kørende. Er bruttoavancen 20 procent, skal du sælge for fem millioner bare for at betale dig selv. Og formentlig mere, for der skal også betales husleje og løn til andre i huset.

Jeg har oplevet en sælger, der sagde, at han vel bare skulle sælge for fem millioner, så var det godt. Da hans salgschef og jeg regnede dækningsbidraget, omkostningerne til ham og de faste omkostninger i huset igennem, gav han ikke overskud ved fem millioner. Han skulle op på tolv.

Regn kunden igennem

Tag én kunde ad gangen. Sådan gør du:

Skriv kundens omsætning om året og din dækningsgrad på det, han køber. Så har du hans dækningsbidrag.
Træk dine fysiske besøg fra: antal gange din pris for et besøg, inklusive køretid.
Træk ordrerne fra: antal ordrer gange hvad en ordre koster at håndtere.
Træk leverancerne fra, især de små og de hastende.
Træk tilbudsarbejdet fra. Hvor mange tilbud skriver du til ham, og hvor mange bliver til noget?
Træk alt det andet fra, der er særligt for netop ham.

Det, der er tilbage, er kundens reelle bidrag. Det er den ærlige bundlinje.

Vær særligt opmærksom på kunden, der beder om mange tilbud og giver få ordrer. Han bruger dig måske mest til at holde prisen nede hos en anden.

Tiden er den største post

Den omkostning, de fleste glemmer, er deres egen tid. En af mine kunder bor cirka en halv time fra mig i bil. Da de foreslog at tage statusmødet over Teams, sagde jeg: Nej, nej, det skal du ikke tænke på. Jeg kommer bare forbi.

Men regn det ud. En halv time hver vej er en time. Jeg kommer ikke for sent, så jeg lægger 20 minutters buffer ind. Og når man sidder i et mødelokale, går der hygge i den. Vi skal lige hente kaffe, og er jeg helt uheldig, er der kommet rundstykker. Pludselig har et møde, der kunne have taget 20-30 minutter på Teams, brugt en halv dag.

Det betyder ikke, at personlige møder er dårlige. De gør rigtig meget, og der opstår en uformel dialog, du ikke får på anden måde. Men behøver det at være hver gang?

Jeg mærker det også i min egen lille virksomhed. Da jeg optog episode 34, havde jeg et møde dagen efter med en kunde, der var hundrede procent loyal over for mig og gerne ville købe en lille opgave. Jeg kunne sagtens levere den. Men den kostede mig to dage, som jeg ellers kunne have brugt et sted, hvor der var mere at komme efter. Og jeg kunne mærke sælgeren i mig. Det gør ondt at skulle sige nej til nogen, man godt kan lide.

Hvad gør du med de urentable?

Allan har en tommelfingerregel for den lille kunde, der køber for 10.000 kroner om året: Der skal ikke mere end ét besøg til om året, så er hele avancen væk. Lad ham købe for sine 10.000 kroner, giv ham en god oplevelse og en rabat, der passer til størrelsen, men lad ham handle på en anden måde.

Det er ikke en straf at handle online. Alle kunder er vant til det i dag, og for mange er det nemmere: De kan se deres priser med det samme og lave favoritlister. Det, der sidder i vejen, er tit »det plejer vi ikke«. Det gælder også julegaverne. Jo større og mere professionel kunden er, jo mindre interesserer han sig for dem. Jeg har været på samkørsel i december, hvor vi kørte rundt med julegaver og bare stillede dem, fordi ingen var hjemme. Så får man ikke engang en samtale ud af det.

Allan Pedersen arbejder med fem strategikoder til kunderne, og en af dem hedder netop optimering: kunden er værd at have, men det skal blive billigere at betjene ham. En anden hedder ikke-fokus. Det er kunden, der beder om mange tilbud, men ikke køber. Ham må du gerne sige pænt nej til, så længe han kun bruger dig til at sammenligne priser.

Du kan ikke altid sortere de urentable kunder fra. Men du kan ændre, hvordan de bliver betjent:

Lad dem handle online eller gennem internt salg.
Tag besøgene over telefonen eller Teams.
Sæt dem direkte i forbindelse med specialisten hjemme på kontoret, i stedet for at alt går gennem dig.
Saml de små ordrer, og aftal faste leveringsdage.

Og så skal du kigge på potentialet. En kunde, der ikke er rentabel i dag, men som kan købe meget mere, er måske en investering. En kunde, der hverken er rentabel eller har potentiale, skal have en god service, men ikke dit besøg.

På vores kurser bruger vi tre spørgsmål til hver kunde, når indsatsen skal lægges efter potentialet:

Telefon eller møde? Skal kunden have et fysisk møde, eller kan det klares på telefonen eller Teams?
Salg eller inspiration? Kommer du for at sælge noget bestemt, eller for at inspirere og åbne kunden mere op?
Hvad er gameplanen? Hvad er næste skridt med kunden, og hvornår?

Svarene er forskellige fra kunde til kunde. Det er hele pointen. Den kunde, der kan købe meget, men køber lidt hos dig, skal have møderne og idéerne. Den kunde, der køber det samme hver måned og aldrig bliver større, kan klare sig med et opkald fra bilen. Ring og tjek ind. Spørg, hvordan det går. Det tager fem minutter i stedet for en halv dag.

Pas også på rabatten. Rabat tages direkte fra bundlinjen. Med en dækningsgrad på 30 procent skal du sælge 20 procent mere bare for at tjene det samme, hvis du giver 5 procent i rabat. Med en dækningsgrad på 20 procent og 10 procent i rabat skal du fordoble salget. Formlen er: rabat gange 100 delt med dækningsgrad minus rabat.

Gør det her i denne uge

Tag de fem kunder, du bruger mest tid på. Regn dem igennem med besøg, ordrer, leverancer og tilbud trukket fra. Find den, hvor tiden passer dårligst til bidraget, og beslut, hvordan han kan betjenes på en anden måde. Den tid, du frigør, skal gå til de kunder, hvor potentialet er. Læs også svaret om share of wallet, og lyt til episode 7 i podcasten om at skabe tid til nye kunder.

Lyt og prøv selv

Svaret er skrevet af Nikolaj Dyring, der har arbejdet med salgsudvikling i 19 år og driver Talenthuset.

Skal jeres sælgere trænes i det her?

En snak på 20 minutter, helt uforpligtende. Vi finder ud af, hvad der vil gøre en forskel hos jer.

Book en snak Salgstræning til jeres sælgere →